Достоинства и недостатки сбалансированной системы показателей. Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование? Подготовка к построению системы

В.Н. Хомич, А.С. Антончев

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ

Рассмотрена концепция Balanced Scorecard и возможность ее применения организациями для повышения эффективности своего бизнеса. Предложенная система основана на причинно-следственных связях между стратегическими целями, их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Описаны основные ее преимущества и недостатки.

На фоне быстрорастущей мировой экономики происходит укрупнение мирового рынка товаров и услуг. Перед каждой компанией рано или поздно встает проблема повышения эффективности своего бизнеса. В современных условиях попытки решить проблему лишь только с помощью оптимизации одного бизнес-процесса, несомненно, приведут к краху. Необходимы комплексный подход, единая стратегия развития и повышения эффективности бизнеса. Практика показывает, что наличие в компании эффективной системы стратегического планирования и управления в большинстве случаев становится фундаментом для повышения финансовых показателей, повышения качества принимаемых управленческих решений, адаптации к изменяющимся внешним условиям. Также наличие такой системы позволяет организации получить устойчивое конкурентное преимущество в своих бизнес-сегментах рынка.

В начале 90-х гг. для управления стратегическим развитием компании американскими учеными Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном была разработана технология Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей - ССП). Сбалансированная система показателей - новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании, ее стратегию в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации. Таким образом, идея создания системы стратегического управления и оценки её эффективности заключается в трансформации стратегии компании в систему взаимоувязанных и сбалансированных, исходя из целей компании, показателей.

Преимущество системы ССП перед другими системами стратегического планирования и управления на предприятии заключается в том, что с её помощью можно учесть не только финансовые показатели деятельности компании, но и нематериальные активы, доля которых с каждым днем увеличивается. Р. Каплан и Д. Нортон предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Авторы рассматривают предприятие с точки зрения четырех аспектов его деятельности: аспект финансов, обучения и развития, бизнес-процессов и аспекта рынка.

Аспект финансов. Одним из главных уровней построения системы ССП являются финансовые показатели, которых достигает организация в процессе своей деятельности. Контролирование финансовых показателей должно создавать надежный базис для дальнейше-

го планирования и развития организации. Показатели данного блока должны объективно отражать результаты выбранной финансовой стратегии и являться критериями оценки текущей деятельности компании, в свою очередь, выбор финансовой стратегии должен зависеть от соотношения показателей прибыльности и риска на инвестируемый капитал, от направления инвестиций и стратегических целей. Как правило, в качестве типичных целей в рамках данного аспекта выступает увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли.

Аспект обучения и развития. Данный аспект должен ответить на вопрос, как организация должна обучаться и развиваться для достижения своих стратегических целей. В современных условиях ведения бизнеса наиболее ценным, уникальным и трудно возобновляемым активом организации являются человеческие ресурсы. Поэтому политика в области управления персоналом организации должна быть направлена на определение, создание и развитие той инфраструктуры знаний, которая будет обеспечивать рост стоимости на долгосрочную перспективу и достижение поставленных стратегических целей.

Аспект бизнес-процессов. Показатели данного блока должны давать ответ менеджерам на вопрос, какие бизнес-процессы должна выполнять организация для удовлетворения потребностей потребителя, насколько хорошо работает компания, т.е. определить те бизнес-процессы, которые необходимо совершенствовать и развивать для создания устойчивого конкурентного преимущества в определенных компанией бизнес-сегментах.

Аспект рынка. В сегодняшних условиях современная компания должна быть, прежде всего, ориентированна на внешнюю среду, т.е. на своих клиентов. Именно потребители приносят компании прибыль. Недостаточная ориентация на клиента приведет в долгосрочной перспективе к кризису организации, что, несомненно, отрицательно скажется на всей ее деятельности. В данный блок показателей должны входить показатели удовлетворенности, лояльности клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. Управленцы компании должны постоянно контролировать их и в случае необходимости своевременно принимать управленческие решения для поддержания их на приемлемом для организации уровне.

Таким образом, реализация комплексного подхода к организации позволила объединить стратегический менеджмент с операционным, тем самым предоставила возможность контролировать все бизнес-процессы организации и принимать обоснованные управленческие решения.

Результатом внедрения ССП Роберт Каплан и Дэвид Нортон видят создание организации, ориентированной на выполнение стратегии :

1. Перевод стратегии в действия. Система позволяет быстро переводить стратегию на уровень конкретных мероприятий, что позволяет максимально ориентировать действия на достижение стратегии.

2. Связь организации со стратегией. Система позволяет достигнуть эффекта синергии через направление усилий всех подразделений компании на достижение стратегии.

3. Реализация стратегии всеми сотрудниками. Система позволяет направить усилия всех сотрудников на реализацию стратегии с помощью системы коммуникаций, мотивации.

4. Стратегическое управление в режиме реального времени. Система позволяет связать бюджет и стратегию, с помощью информационных и аналитических систем постоянно управлять процессом, проводить стратегическое обучение.

5. Мобилизация. Система создаёт мотивы для эффективного труда всех сотрудников, что поддерживается высшим руководством через создание системы стратегического управления и непосредственного руководства.

По существу ССП становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании.

Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне .

Наряду с очевидными преимуществами можно увидеть ряд недостатков данной системы:

Нет средства оценки;

Не реализован принцип ответственности за общий результат;

Не реализован принцип разрешения конфликтных ситуаций;

Концепция ориентирована на управление активами, а не на их финансирование.

Но все же при всех своих недостатках данная концепция пользуется большой популярностью и эффективностью у ведущих мировых и российских предприятий. Но при этом всегда нужно помнить, что в принципе нельзя управлять ни результатами, ни процессами. Управлять можно людьми, которые решают соответствующие задачи .

Подводя итог, можно заметить, что трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес-процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса -интеграцию стратегического и оперативного уровней управления.

ЛИТЕРАТУРА

1. BSC и EVA® - конкуренты или союзники? Режим доступа - http://www.cfm.ru/management/controlling/bsc_eva.shtml

2. Ерохин В.Г. Развивая эффективный бизнес - система сбалансированных показателей. Режим доступа - http://www.balancedscorecard.ru/bsc846.htm

3. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 416 с.

Поговорим о применении сбалансированной системы показателей. Существует большое количество теорий, которые оспаривают между собой право считаться самой эффективной технологией управления. Одной из них является система сбалансированных показателей. Несмотря на очевидную эффективность и полезность, ее, как любую другую теорию необходимо адаптировать к реальным условиям.

О чем эта статья :

• В чем сложность применения сбалансированной системы показателей.
• Как выбрать показатели, связанные с целями компании.
• Как измерять показатели.
• Плюсы и минусы использования ССП.

Применение системы сбалансированных показателей: зачем и как

Ключевые показатели эффективности бухгалтера

От теории к практике

Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. У каждого бизнеса свои «овраги», поэтому, сколько существует предприятий, столько же систем сбалансированных показателей и может быть. Даже у двух организаций в одной и той же отрасли, примерно схожих по основным показателям, реализация этой системы может существенно различаться. Начиная от различий в структуре капитала и политике акционеров, до половозрастного состава сотрудников и темперамента генерального директора – все эти и еще большое количество других факторов влияют на формирование индивидуальной системы управления по ключевым показателям.

От чего зависит выбор KPI при использовании системы сбалансированных показателей

Казалось бы, как структура капитала может влиять на ключевые показатели эффективности бухгалтера Петровой? Очень просто: предприятие, в котором трудится Петрова, работает в основном на заемных средствах, поэтому значительную часть выплат составляют проценты по займам. Причем просрочки допустить нельзя ни в коем случае: штрафы будут расти в геометрической прогрессии, будет испорчена кредитная история, банк может потребовать досрочного погашения и так далее – последствия могут быть крайне неблагоприятными. Во избежание этой ситуации целью бухгалтера Петровой является обеспечение по определенным дням наличия на расчетном счете сумм, необходимых для уплаты текущих платежей по имеющимся кредитам.

Для этой цели ей установлен ключевой показатель эффективности: «общее количество дней просрочки платежей по займам за месяц». Плановым значением показателя является ноль дней, низким – 1 день, неприемлемым – 2 дня. Если по окончании месяца окажется, что из всех платежей по кредитам хотя бы один или два платежа были просрочены в общей сложности на 2 дня, то бухгалтер Петрова в этом месяце не получит премии не только за данный, но и за другие ключевые показатели, даже если она все их перевыполнит.

Как сбалансировать показатели

Кстати, какие они, эти другие сбалансированные показатели? Бухгалтер Петрова, боясь остаться без премии за просрочку обслуживания займов, может начать постоянно держать большие остатки на расчетных счетах, срывая тем самым сроки расчетов с другими контрагентами, ведь своя рубашка ближе к телу, и лишаться переменной части заработной платы никому не хочется. Чтобы этого не происходило, другой целью бухгалтера Петровой надо сделать своевременность расчетов с поставщиками за полученные сырье, материалы и комплектующие. Ключевой показатель эффективности в данном случае может быть аналогичным – общее количество дней просрочки платежей поставщикам – только уровни выполнения будут другими:

• отличный – ноль дней;
• плановый – до семи дней;
• низкий – до пятнадцати дней;
• неприемлемый – шестнадцать дней и более.

Устанавливать больше четырех показателей для одного сотрудника нецелесообразно, расчеты значительно усложняются, чем больше количество показателей, тем меньше вклад каждого из них в итоговую сумму заработной платы. Получаемые таким образом результаты не будут себя оправдывать.

Как измерять КПЭ, чтобы система сбалансированных показателей работала

Следующим этапом должен стать правильный выбор способа измерения KPI. Поясним на примере из жизни: менеджеру по закупкам был установлен КПЭ в виде исполнения норматива по величине товарных запасов. На конец каждого отчетного периода товарный запас не превышал норматива. Все, вроде, хорошо: менеджер с премией, товарный запас в норме – а оборотных средств почему-то все время не хватает. Оказалось, что зная график отгрузок, сотрудник подгонял график поставок таким образом, чтобы минимизировать запасы только на два-три дня в конце месяца. Все остальное время они значительно отличались в большую сторону.

Необходимо тщательно продумывать как формулировки КПЭ, так и способы их измерения, потому что люди делают именно то, за что им платят. Платят за остаток товаров на конец месяца – будет вам остаток на конец месяца. Если бы платили за величину среднемесячного товарного запаса, измеренную соответствующим образом, то и результат был бы другой.

Подобных примеров можно привести огромное количество. Это обратная сторона медали под названием «система сбалансированных показателей»: ошибка в выборе целей и показателей или в способах их измерения может привести совсем не к тем последствиям, которые ожидались.

Как настроить всю систему

Убедившись, что все показатели в принципе выбраны правильно и напрямую влияют на цели компании, необходимо настроить количественные параметры системы. Есть как минимум три «рычага» настройки, не считая собственно выбора КПЭ:

1. Распределение значимости показателей между собой, их относительный «вес».
2. Шкала уровней выполнения показателя.
3. Шкала переменной части зарплаты в процентах от базовой ставки (оклада) в зависимости от уровня выполнения.

Изменяя цифровые значения этих параметров можно регулировать оплату труда в очень широких пределах. Например, можно сделать возрастание премии по уровням выполнения КПЭ нелинейным:

• Неудовлетворительный – 0% оклада;
• Низкий – 10% оклада;
• Плановый – 40% оклада;
• Отличный – 60% оклада.

При таком распределении сотрудники будут максимально ориентированы на плановый и отличный уровни выполнения КПЭ.

Сами эти уровни тоже можно определять по-разному. Например, финансовый директор, считает, что в условиях нехватки оборотных средств, допустима просрочка платежей поставщикам около семи дней. Больше рискованно – можно испортить отношения с поставщиками и условия поставок, а чтобы платить в срок надо уметь точно планировать предстоящие платежи и строго соблюдать установленный бюджет. По этим причинам бухгалтеру Петровой, отвечающей за расчеты с контрагентами, были установлены именно такие показатели оценки эффективности ее работы.

Кстати, за соблюдение бюджета тоже было бы неплохо установить отдельный KPI в сбалансированной системе показателей. Сформулировать его можно так: «Процент превышения бюджета расходов за месяц». И установить уровни выполнения от неудовлетворительного до планового, соответственно: более 10%, от 6% до 10%, менее 5%. Отличный уровень в этом КПЭ будет отсутствовать, за превышение плановых затрат над фактическими не следует поощрять. Именно в такой формулировке этот показатель будет стимулировать Петрову как на точность планирования, так и на строгое выполнение плана расходов.

Достоинства и недостатки использования системы сбалансированных показателей

Вообще, в названии теории ключевым является слово: «сбалансированных». Сложность в том, что используются не только финансовые, но и нефинансовые показатели, характеризующие отношения с клиентами, достижение рыночных целей, оптимальность бизнес-процессов и квалификация сотрудников. В этом состоит главное достоинство системы, позволяющее осуществлять гибкое управление по целям, но в этом же заключается ее недостаток.

Показатели нефинансового характера в большинстве своем очень индивидуальны для каждого предприятия, и, в отличие от финансовых показателей, нигде не формализованы. Это приводит к трудностям их выявления и отбора, определения степени их значимости – «веса» – по сравнению с другими. Несбалансированность показателей, как в примере с бухгалтером Петровой, может вызвать перекос в мотивации и привести к невыполнению других целей.

Сложности в балансировании системы и получение нежелательных результатов приводят многих руководителей к разочарованию в этой внешне очень красивой теории. На практике бывает весьма непросто определить показатель, который бы не искажал цели сотрудников, и при этом его подсчеты были бы просты, понятны и прозрачны как для исполнителей, так и для их руководства.

Метод проб и ошибок в данном случае вряд ли применим. Многократно экспериментировать со способами подсчета заработной платы нельзя, это не способствует повышению лояльности сотрудников, и может оказаться дороже, чем все возможные положительные эффекты вместе взятые. Поэтому перед введением КПЭ надо тщательно просчитать и спрогнозировать последствия.

Среди целей, относящихся к постоянному развитию, авторы теории описывают еще показатели, связанные с личными целями работника. Например, «выучить иностранный язык» или «съездить всей семьей на экзотический курорт» и так далее. Дескать, надо вводить подобные показатели сотрудникам, чтобы мотивировать их на саморазвитие точно также как на достижение целей развития бизнеса. По-моему, ничего кроме улыбки такие рекомендации вызывать не могут. Это один из тех случаев, когда наивность зарубежных теоретиков разбивается о суровые реалии.

Что учесть при внедрении системы сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей является скорее системой мотивации, и не заменяет собой оперативный контроль и управление бизнесом, так как зачастую реагировать на отклонения показателей от нормы необходимо сразу же, а не после подведения итогов месяца, когда может быть уже поздно.

Внедрять управление по ключевым показателям надо поэтапно, не пытаясь охватить все предприятие сразу. Начать надо с нескольких ключевых сотрудников или отделов.

Данная технология, это один из возможных инструментов, который нужно применять обдуманно и очень осмотрительно. Не стоит уповать на волшебные коэффициенты, которые в одночасье решат все проблемы управления предприятием. Можно вспомнить слова Генри Форда: «Истинное и желанное никогда не бывает недостижимым. Для этого требуется только немного совместной работы, немного меньше жадности и тщеславия и немного больше уважения к жизни».

На сегодняшний день одним из лучших инструментов корреляции общей стратегии развития предприятия с рабочим процессом каждого отдельно взятого сотрудника или же специализированных отделов, а также оперативного контроля выполнения поставленных стратегических задач является сбалансированная система показателей. В статье рассмотрено, что она собой представляет и как определяется.

Сбалансированная система показателей – определение, концепция, отличия от других систем управления

Сбалансированная система показателей (ССП) — это отлаженная система расстановки приоритетов для достижения целей. Ее использование повышает продуктивность работы сотрудников и позволяет лучше управлять происходящими в компании процессами.

Данная система показателей была разработана на стыке восьмидесятых и девяностых годов. Два профессора (Роберт Каплан и Давид Нортон) исследовали двенадцать различных компаний. Они установили, что управленцы бизнес-субъектов неправильно расставляют приоритеты в работе сотрудников. Большинство ориентировалось на получение максимальной прибыли в минимальные сроки, то есть присутствовала ориентация на краткосрочную перспективу, а об обучении персонала, повышении среднего уровня квалификации в компании речи не шло. Как следствие, руководство препятствовало развитию своих фирм, поскольку рядовой сотрудник не понимал своей роли в общем деле компании, что негативно сказывалось на эффективности его работы.

Чтобы решить данную проблему, профессора и разработали сбалансированную систему показателей, которая была опробована в нескольких компаниях. После этого ее признали уникальной, поскольку она позволяла интегрировать как денежные, так и нефинансовые показатели полезной деятельности. С тех пор ее концепция постоянно развивалась и совершенствовалась.

Данная система имеет множество отличий от других систем управления:

• Все процессы, происходящие в компании, объединяются в единый механизм;
• Система создана не только для руководителей, но и для каждого отдельного сотрудника;
• Она управляет не только финансовыми процессами, но и другими, важными для продуктивности компании, показателями;
• Это – не система получения показателей, а система управления посредством них.

Элементы и цели сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей включает в себя четыре проекции, каждая из которых играет исключительно важную роль в реализации стратегии развития организации:

1. Финансы;
2. Клиенты;
3. Внутренние бизнес-процессы;
4. Обучение и развитие.

По задумке разработчиков, есть всего четыре проекции, каждая из которых должна быть реализована, но, в силу тех или иных обстоятельств, руководство организации может включить новые проекции.

Каждая проекция ассоциируется с соответствующим ключевым вопросом:

1. Каким образом выбранная стратегия может отразиться на финансовом положении организации?
2. Какой образ компания должна создать для клиента, чтобы реализовать выбранную стратегию?
3. Какие именно внутренние процессы принципиально важны для реализации стратегии?
4. Какими путями нужно идти, чтобы реализовать возможность совершенствования и адаптации организации ради выполнения стратегии?

Получение ответов на эти вопросы и является основным шагом на пути реализации намеченной стратегии развития. Очень важно, чтобы между проекциями установилась причинно-следственная связь, поскольку они должны работать комплексно, а не по отдельности.

Решение вопроса каждой проекции ставит перед компанией определенные цели. Достижение отдельных целей также не должно быть опосредованным, поэтому между ними должна быть установлена причинно-следственная связь.

Принцип функционирования системы сбалансированных показателей

Принято выделять следующие принципы функционирования системы:

Подготовка к построению системы

Первое, что необходимо сделать при подготовке к построению системы – это четко определить свою стратегию, которая, в будущем, и будет реализовываться, а также оценить возможные перспективы роста. Характерная черта сбалансированной системы показателей – это рассмотрение всевозможных перспектив на пути разработки и реализации стратегии. Именно поэтому для успешного использования системы необходимо заранее определить возможные перспективы, а также сформировать для них стратегические цели.

Построение системы – шаги

Когда проведены все необходимые для подготовки мероприятия, можно преступить к построению системы, состоящему из следующих шагов:

1. Разработку карты целей, распределенных по разнонаправленным перспективам. Важно отметить, что это не должны быть какие-то абстрактные цели. Нужно определить вполне конкретные задачи и сразу же перейти к их выполнению. Также важно отметить, что перспектива без цели попросту не имеет смысла;
2. Разработку показателей. Именно с их помощью происходит управление системой, поэтому в нее должны входить только самые значимые и, при этом, доступные для анализа показатели;
3. Разработку плановых значений. Показатели и плановые значения должны рассматриваться по отдельности, поскольку первые долгое время остаются неизменными, а вторые постоянно меняются. Также стоит помнить, что плановые значения должны определяться с учетом максимального развития, но быть реалистичными и достижимыми;
4. Разработку мероприятия для достижения плановых значений, то есть определение, как именно будет проходить реализация стратегии на практике;
5. Делегирование всех выведенных значений – каждую отдельную задачу нужно закрепить за отделом или конкретными сотрудниками;
6. Интеграция ССП в систему мотивации сотрудников. Каждый сотрудник должен быть заинтересован в успешной реализации стратегии компании и иметь определенную мотивацию.

Обеспечение работоспособности ССП

Для того, чтобы обеспечить нормальное функционирование ССП, руководство компании должно регулярно проводить анализ работы и непрерывно контролировать процесс реализации стратегии. Для правильной оценки результатов работы за определенный промежуток времени необходимо ответить на следующие вопросы:

При выполнении анализа важно не только оценить, насколько эффективно работает система, но и разработать способы устранения существующих недочетов, чтобы внести требуемые корректировки. Только постоянный анализ и контроль позволит обеспечить работоспособность ССП.

Сбалансированная система показателей — пример

Понять, как работает сбалансированная система показателей, поможет пример на организации САС «Кабельный завод». Это относительно крупная компания, успешно применяющая данную систему в реализации своей стратегии.

Эффективное применение ССП требует ее разработки в соответствии со спецификой конкретно взятой организации, а не использования чужого образчика.

Преимущества использования сбалансированной системы показателей

• Составление полной и объективной картины бизнеса для менеджмента. Решение KPI BSC позволяет получать актуальную информацию, необходимую для принятия правильных стратегических решений.
• Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Используя ССП, можно избежать серьезных кризисов, вплоть до банкротства или поглощения конкурентами.
• Облегчение взаимодействия организационных уровней. Один из эффектов применения ССП - это упрощенная схема взаимоотношений между командами и отдельными подразделениями, позволяющая сделать работу более эффективной.
• Упрощение понимания разработанных бизнес-планов всеми участниками производственного процесса, что самым позитивным образом сказывается на объемах выпускаемой продукции и показателях производительности труда.
• Обеспечение обратной связи на стратегическом уровне и обучение. Система сбалансированных показателей позволяет создать надежный канал коммуникаций, повысить уровень квалификации персонала и пр.
• Упрощение работы с информацией. Помощь в трансформации и переработке колоссального объема данных, получаемых из многочисленных источников, в простую и логически понятную систему.

Для того, чтобы успешно работать, выдерживать конкуренцию, постоянно совершенствовать качество работы и иметь стабильно высокие результаты, крупным компаниям необходимо оперативно получать правдивую информацию о своей работе, чтобы своевременно принимать меры по расширению собственных возможностей и улучшению качества производимого товара или оказываемых услуг. Помочь в этом призвана ССП.

Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Необходимо отметить, что сама методика не подразумевает получение быстрого результата, так как ориентирована, прежде всего, на долгосрочную стратегию предприятия. Важно понимание всех отрицательных и положительных ее сторон.

Возможности.

• 1. Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.
• 2. Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации.
• 3. Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.

Сильные стороны:

• 1. Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании.
• 2. Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.
• 3. Простота восприятия исполнителями.
• 4. Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия.
• 5. Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.
• 6. Универсальность применения.
• 7. Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП.
• 8. Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

• 1. Попытка рассматривать ССП как панацею от всех проблем предприятия.
• 2. Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве российских компаний.
• 3. Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением.

Слабые стороны:

• 1. Размытость внедрения ССП.
• 2. Кажущаяся простота в применении.
• 3. Отсутствие быстрых результатов.
• 4. Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам.
• 5. Трудность оценки важности ключевых показателей.

С точки зрения менеджеров-практиков можно отметить следующие преимущества ССП:

• Ш увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;
• Ш четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;
• Ш дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;
• Ш предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;
• Ш новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:

• · внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;
• · не обеспечивается однозначность определенных связок «цель -- средство» и «стратегической карты»;
• · еще не решены многие проблемы измерения;
• · компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;
• · концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Таким образом, сбалансированная система показателей имеет как сильные, так и слабые стороны. Задача руководителя и топ-менеджеров организации и состоит в том, чтобы грамотно внедрить ССП, используя сильные стороны и возможности сбалансированной системы показателей.

ССП имеет ряд преимуществ: - предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса; - позволяет упредить возникновение критических ситуаций; - облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса; - обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение; - помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Пример использования

Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Севеная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:

Быть самым безопасным большим городом Америки

Самым процветающим городом для каждого его жителя

Стать городом впечатляющих небоскребов

Первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту

Быть эко-городом .

Ссп в процессе деятельности компании

Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:

Операционную и финансовую эффективность.

Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, конкурентных сравнениях, сотрудниках.

На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование, оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.

3. Обслуживание клиентов.

Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели. Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.

Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей

В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их: 1) Перспектива обучения и развития. Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры. В любой компании образованные люди - это основной ресурс. Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании. 2) Перспектива бизнес-процессов. Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации. 3) Перспектива клиентов. Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере. Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе. 4) Финансовая перспектива. Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.