Проблема совершенствования антикризисного управления предприятием относится к числу основополагающих в теории и практике менеджмента. Существенные пробелы в управлении предприятием в условиях кризиса вызывают необходимость разработки стратегии оздоровления предприятия. Именно стратегическое планирование, по мнению многих экономистов, следует рассматривать как ключевой фактор успеха предприятия и преодоления кризисных ситуаций . Рассматривая предприятие, как открытую систему, успех на рынке которой зависит от ее способности адаптировать внутренние резервы к динамично меняющимся условиям внешней среды, очевидной становится необходимость внедрения системы стратегического планирования в целях обеспечения эффективности функционирования предприятия в условиях рынка. Стратегический план, представляющий собой динамичный процесс, дает возможность должным образом учитывать изменения, происходящие во внешней среде, с тем, чтобы, приспосабливаясь, соответственно адаптировать внутренние факторы производства для преодоления кризисных ситуаций .

На сегодняшний момент в Казахстане прочно утверждается мнение о необходимости системы планирования в хозяйственной деятельности предприятий всех форм и собственности. Рассматривая ситуацию, сложившуюся на большинстве казахстанских предприятий следует отметить, что вопросам планирования и, в частности, системе стратегического планирования, к сожалению, уделяется недостаточно должное внимание: применяется “остаточный подход” или отсутствует вовсе. Так, предприятия, ориентированные в большей степени на массовый выпуск продукции, применяют исключительно позаказный метод планирования, т.е. планирование их деятельности ведется на основе имеющихся заказов, что приводит лишь к незначительной загрузке имеющихся производственных мощностей, а, следовательно, к возникновению кризисных ситуаций.

Предприятия, осуществляя маркетинговые исследования по поиску потребителей своей продукции, и рынков сбыта, зачастую рассматривают данный вид действий в качестве стратегического управления своей организацией. Исследование также показало, что планирование в том виде, в котором оно сегодня ведется на предприятии, не способствует повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции и достижению, тем самым, оптимального уровня гибкости функционирования организации, а, наоборот, играет роль некоего барьера на пути достижения данных намеченных целей и способствует возникновению финансовых трудностей. Это подтверждается тем, что на большинстве отечественных предприятий практически произошла подмена процесса стратегического планирования разработкой бизнес-планов .

В планировании деятельности отдельных производственных подразделений крупных компаний не прослеживается увязка с общей стратегией всего предприятия в целом. Планирование идет, с одной стороны, по старой проторенной дорожке, с другой - каждое подразделение пытается найти свой бизнес. Таким образом, складывается ситуация, когда отсутствует общая стратегия развития, нет единого плана с маркетинговой ориентацией. В результате растут убытки, задолженность в бюджеты всех уровней, теряется возможность не только пополнять объемы оборотных средств, отсутствие которых выступает в качестве некоего “бича” для предприятия, но в сложившихся условиях речь начинает идти об оздоровлении, сохранении дееспособности предприятия, защиты его от развала и последующей ликвидации.

Стратегическое планирование отвечает потребностям предприятия, если:

а) требуется анализ в пределах времени производства и реализации изделия или более длительного периода;

б) имеется тенденция решения проблем настоящего и будущего периодов, связанных с научно-техническим прогрессом или социально-политическими факторами;

в) наблюдается нестабильность или даже кризисное состояние в деятельности предприятия .

На рисунке 1 представлены основные направления стратегического планирования при антикризисном менеджменте, которое учитывает не только анализ и состояние отечественного рынка, но и, на основании определенных возможностей компаний, включающих в себя производственные мощности, экономические и финансовые ресурсы, возможности коммерческой деятельности, дает формулировку и разработку целей развития по выходу из кризисного состояния. Большое значение для эффективного функционирования компаний имеет разработка стратегического и тактических антикризисных планов. Стратегическое и тактическое планирование взаимосвязаны. Тактическое планирование осуществляется в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения предприятия, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

При анализе аспектов планирования в центре внимания предприятия должна быть продуктовая политика. Поэтому началом анализа, на наш взгляд, становится определение не только отрасли, в которой работает предприятие, но и многочисленных видов деятельности, которыми предприятие может заниматься. Это требует изменения отношения к планированию перспектив развития предприятия, так как подразумевает рассмотрение интересующих проблем не только изнутри, но и снаружи (изучение окружения предприятия – опасностей, возможностей, рисков, которые вытекают из состояния окружающих фирм и требований, предъявляемых к их деятельности). Для этого необходим поиск критериев, оценивающих работу предприятия с точки зрения внешних и внутренних факторов .

Рисунок 1 – Основные направления стратегического планирования в организации

Искомыми критериями анализа деятельности предприятия должны стать:

• оценка перспектив с точки зрения конкурентного статуса;
• норма прибыли или доходности;
• стабильность и технологии .

Таким образом, к основным задачам стратегического планирования, на наш взгляд, можно отнести:

1. Изучение базовых проблем гибкого развития предприятия;

2. Диагностику текущего периода предприятия;

3. Принятие решений на основе диагностики и долгосрочных прогнозов, формирование долгосрочных целей;

4. Формирование затрат и использование разнообразных видов ресурсов.

Существует иерархия целей и задач стратегического плана: базовые цели, цели продуктовых и рыночных стратегий, цели по структуре или ресурсам, задания по производительности. Рассмотрим только базовые цели и задачи относительно модели антикризисного развития предприятия, которые мы предлагаем разделить на три подгруппы.

Первая подгруппа – основные границы развития:

• объем продаж;
• прибыль, чистая прибыль (в том числе прибыль на обновление);
• рентабельность продаж, активов, собственных средств;
• оборачиваемость активов.

Вторая подгруппа – развитие на рынке:

• факторы, описывающие положение товара на рынке (в том числе по типам товаров), и их временные характеристики.

Третья подгруппа – развитие внутри предприятия:

• степень соответствия способности предприятия к обновлению требованиям внешней среды (в том числе по группам планирования).

На рисунке 2 показана модель антикризисного управления, характеризующая взаимосвязь стратегии и тактики на предприятии, разработанная нами на основе зарубежного опыта. Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки продуманной стратегии и тактики, то оно может последовательно решить возникающие проблемы. В кризисной ситуации реализацию необходимых изменений надо осуществлять в достаточно короткие сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии и тактики необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии и тактики в компаниях будет наиболее эффективно, если они совмещаются с уже адаптированной структурой управления и подчиняются сбалансированной системе целей.

Цели предприятия должны быть реально описаны, иметь реальное наполнение и значение, из которых должны определяться поведение и внутренняя философия предприятия. В зависимости от того, на каком уровне организационной структуры возникает базовая идея, где рассматриваются планы, и кто их исполняет, планирование на предприятиях осуществляется по одной из следующих схем: внизу (децентрализовано) и интерактивно (во взаимодействии) .

Рисунок 2 – Модель антикризисного управления, характеризующая взаимосвязь стратегического и тактического планирования

Стратегические и тактические планы антикризисного управления формируются в процессе взаимодействия по вертикали. При этом существует разделение труда по вертикали. Некоторые направления, такие, как приобретения, участие в совместных предприятиях и новых проектах, которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются службами развития и планирования предприятия и осуществляются на уровне предприятия в целом. Внутризаводские подразделения следуют директивам высшего руководства и формируют планы для себя.

В США и Великобритании сильнее тенденция формировать планы в кризисных ситуациях в отделениях, то есть, используя принципы планирования снизу вверх. Исходный материал чаще подготавливается отделением или его руководством, а общая информация накапливается плановым отделом штаб-квартиры, он же вырабатывает директивы. Последние поступают в линейный отдел, который и составляет исходный план (в США около 2/3 планирования осуществляется снизу вверх, 1/3 – интерактивно, а планирования сверху вниз нет). Планы во многих случаях разрабатываются оперативными единицами и рассматриваются плановым отделом, отделом труда и дирекцией (собранием руководителей всех отделений и отделов у главного управляющего). Окончательное решение принимается обычно главными управлениями и советами директоров .

В Японии плановый отдел играет более важную роль в кризисных ситуациях. Часто, особенно в специализированных компаниях, стратегия и тактика антикризисного управления разрабатываются плановым отделом штаб-квартиры при некотором участии линейных подразделений и отдела труда. Инициатива принадлежит обычно плановому отделу, составленная им программа антикризисного развития рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом, который является и главным управляющим. Планирование сверху вниз или интерактивно объясняется быстрыми темпами изменения среды и тем, что японские корпорации вынуждены вводить новшества сверху вниз. Кроме того, у японских компаний ниже степень диверсификации производства и меньше отделений .

В Казахстане в условиях рыночной модели хозяйствования в деятельности коммерческих организаций наметилась тенденция смещения к интерактивному планированию. В мировой практике антикризисного управления наблюдается переход от планирования снизу вверх к планированию сверху вниз либо интерактивному. Однако при общей тенденции сближения казахстанских и мировых направлений в системах стратегического планирования есть и отличия, связанные с работой предприятий в разные периоды их развития, основанного на:

• сложившейся специализации предприятий;
• расширении ассортимента, не связанных друг с другом изделий.

Различные периоды развития предприятия влияют на процессы планирования и имеют ряд специфических моментов. В целях обеспечения выживаемости предприятия, а в дальнейшем наращивания экономической мощи предприятия, управленческому персоналу предприятия необходимо, прежде всего, научиться реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и его существующих и потенциальных контрагентов. Для этого, на наш взгляд, необходимо:

• овладеть методикой оценки степени устойчивости развития предприятия;
• использовать соответствующее информационное обеспечение;
• иметь, квалифицированный персонал, способный реализовать данную методику на практике.

В этой связи, мы предлагаем для компаний модель антикризисного управления, направленную на разработку стратегии для вывода предприятия из кризисной ситуации (рисунок 3). По сути дела, предложенная модель для предприятия является тем базисом, который дает возможность предприятию построить и реализовать эффективную стратегию и финансовую политику для вывода из кризиса.

Использование алгоритма разработки и внедрения стратегии антикризисного управления позволит компаниям не только обнаружить комплекс причин, из-за которых оно попало в кризисную ситуацию, но и предотвратить их. Предлагаемая нами модель состоит из трех основных стратегических разрывов.

Первым стратегическим разрывом, приводящим предприятие к кризису, является отсутствие стратегии развития производства, обновления ассортимента выпускаемой продукции и развития операционной системы.

Вторым стратегическим разрывом – отсутствие проектирования и корректировки системы целей, направленных на преодоление кризисных ситуаций.

Ликвидация третьего стратегического разрыва предполагает внедрение системы планирования и контроля, основанной на разработке новой стратегии выхода предприятия из кризиса.

С началом внедрения новой стратегии, предназначенной для выхода из кризисной ситуации, предприятие сталкивается с проявлением стратегического разрыва – между новой стратегией и прежним потенциалом управления. Если предприятие своевременно отследило появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации.

Но в кризисной ситуации реализацию всех нововведений надо осуществлять в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общего комплекса мероприятий внедрение новой стратегии оказывается наиболее эффективным, когда она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется непротиворечивой системе целей.

Рисунок 3 – Модель антикризисного управления по выводу предприятия из кризиса

Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, то приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.

Основная особенность модели антикризисного управления для казахстанских компаний определяется наличием в распоряжении руководства предприятия сравнительно большого срока для реализации инноваций, благодаря чему ликвидацию стратегических разрывов удается выстроить последовательно и, в конечном счете, привести к выходу из кризиса. На благоприятной конъюнктурной волне предприятию легче воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности преодоления кризисной ситуации.

Наиболее безболезненным вариантом ликвидации второго стратегического разрыва является снижение влияния на принятие управленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации предприятия. Это достигается путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.

Предложенный алгоритм построения системы стратегического и оперативного планирования деятельности предприятия, безусловно, потребует определенных дополнений, в силу специфичности положения предприятия в каждый конкретный момент времени и степени его зависимости от внутренних и внешних факторов. Однако несомненным преимуществом рассмотренной модели является то, что она может быть взята в качестве первоосновы, того базиса, продуманное использование которого позволит предприятиям создать эффективную систему стратегического планирования и, в конечном счете, антикризисного управления организацией в условиях кризиса.

Список использованной литературы:

1. Гельманова З.С. Формирование стратегий управления предприятием в конкурентной среде. - Алматы, 2007. - 96с.

2. Видельман Х. Стратегия развития предприятия - М., 2006. - 142с.

3. Магай Т.П. Стратегический анализ в системе менеджмента // Материалы Международного научного семинара КазЭУ им. Т. Рыскулова «Структурные преобразования финансового рынка Казахстана: современные тенденции и перспективы развития». - Алматы. Экономика. 2012. - С.224-230

4. Сaмочкин В.И. Гибкое развитие предприятия, анализ и планирование. - М, 2007. - 336с.

5. Канчавелли А Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы. - М., 2008. - 321с.

6. Архипова О. Стратегия управления предприятием в новых инвестиционных условиях./О.Архипова, Л. Ефремов// Транзитная экономика.-Алматы, 2002, №6, 34-38с.

7. Румянцева З. Общее управление организацией: принципы и процессы. - М., 2007. - 288с.

Краткое описание

В современных условиях главными задачами развития экономики является повышение эффективности производства, а также занятие устойчивых позиций предприятий на внутреннем и международном рынках, но в условиях постоянно меняющихся факторов внешней финансовой среды и внутренних условий осуществления финансовой деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. Одной из таких форм является финансовый кризис предприятия, несущий наибольшие угрозы его функционированию и развитию1. В связи с этим все большую актуальность приобретает исследование проблем финансового кризиса - причин его возникновения, форм протекания, возможностей предотвращения и особенностей управления финансовой деятельностью в кризисных условиях.

Глава I. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса
1.1. Управление предприятием: сущность, принципы, особенности………..6
1.2. Кризисы и их влияние на деятельность предприятия………………….17
1.3. Риск – менеджмент как условие нейтрализации кризисных последствий для предприятия…………………………………………………………..

Содержимое работы - 1 файл

Введение………………………………………………………… ………………...3

Глава I. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса

1. Управление предприятием: сущность, принципы, особенности………..6
2. Кризисы и их влияние на деятельность предприятия………………….17
3. Риск – менеджмент как условие нейтрализации кризисных последствий для предприятия………………………………………………… ………..20

Глава II. Управление предприятием в условиях экономического кризиса

1. Организационно – экономическая характеристика ОАО «ЧАЗ»……...25
2. Анализ финансово – хозяйственной деятельности ОАО «ЧАЗ»………30

Заключение…………………………………………………… ………………….60

Список использованной литературы……………………………………...…… 65

Приложения…………………………………………………… …….…………..69

Введение

В современных условиях главными задачами развития экономики является повышение эффективности производства, а также занятие устойчивых позиций предприятий на внутреннем и международном рынках, но в условиях постоянно меняющихся факторов внешней финансовой среды и внутренних условий осуществления финансовой деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. Одной из таких форм является финансовый кризис предприятия, несущий наибольшие угрозы его функционированию и развитию 1 . В связи с этим все большую актуальность приобретает исследование проблем финансового кризиса - причин его возникновения, форм протекания, возможностей предотвращения и особенностей управления финансовой деятельностью в кризисных условиях.

Кризисной проблематике экономическая теория начала уделять внимание лишь с середины XIX века, после того как в 1825 г. разразился первый кризис капиталистического хозяйства. Первым охарактеризовал это явление Джон Ст. Милль, который в своей работе «Принципы политической экономии» (1848 г.) отмечал, что в периоды коммерческих кризисов «реально имеет место избыток всех товаров над денежным спросом». Природу кризиса он объяснял тем, что производители не в состоянии продавать свою продукцию по ценам, покрывающим издержки, если быстрое накопление капитала создает слишком много производственных мощностей, а спрос на рынке растет меньшими темпами. В процессе дальнейшей эволюции экономической мысли проблематика кризиса рассматривалась в основном на макроуровне в рамках теории экономических циклов. 2

_____________

1 Продченко, И.А. Общие основы управления предприятием в условиях финансового кризиса // Управление предприятием в условиях финансового кризиса, 2010г.

2 Барлиани, И.Я. История экономических наук. Учебное пособие. Новосибирск: СГГА. 2004. – 1 с.

Чаще всего причиной банкротства российских предприятий в период экономического кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Это лишний раз подтвердилось 17 августа 1998 г. (в связи с дефолтом на фондовых рынках). В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

Общим проблемам управления, посвящены работы таких российских и зарубежных ученых как Ансоффа И., Астахова В., Гительмана Л., Ковалева А., Уткина Э. и многих других.

Но работ, посвященных организации процесса управления предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало. Отдельные публикации основное внимание уделяют кризису как таковому, другие публикации в основном касаются проблем описательно, без четких алгоритмов и расчетов.

В представленной дипломной работе были рассмотрены теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса, показатели финансовых результатов деятельности предприятия ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» за (2008 – 2010 гг.), рекомендации по улучшению деятельности предприятия.

Цель данной работы – изучение теоретических и практических основ организации управления предприятием в условиях экономического кризиса.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1. изучить теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса;

2. провести анализ эффективности управления предприятием в условиях кризиса на примере ОАО «ЧАЗ»;

Объектом исследования в данной работе выступает ОАО «ЧАЗ» в условиях экономического кризиса.

Предмет исследования – деятельность предприятия ОАО «ЧАЗ» в условиях экономического кризиса.

Гипотеза исследования – эффективная деятельность предприятия в условиях экономического кризиса.

В процессе исследования были использованы системный подход, методы анализа и синтеза, логического, системного, сравнительного анализа.

Практическая значимость работы заключается в том, что указанные рекомендации по улучшению деятельности предприятия могут найти своё применение на данном предприятии.

Работа состоит из двух глав, введения, заключения и приложения.

I. Теоретические основы управление предприятием в условиях кризиса

1. Управление предприятием: сущность, принципы, особенности

Управлять предприятием - это значит воздействовать на него таким образом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней и внутренней среды, причем без принципиальной потери устойчивости. Управление на предприятии выражается в осуществлении определенных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно целью предприятия является в получении прибыли и в захвате определенной доли рынка. Значит, управление должно заключаться в том, чтобы, сохраняя устойчивость одних показателей деятельности (производительности труда, фондоотдачи и многих других), добиваться роста других: объемов реализации, активов, прибыли. Руководитель должен знать, что относится к этим ключевым показателям, и каковы их желательные и минимально допустимые значения. Цель предприятия достигается самым различным методом, а устойчивость предприятия зависит от умения маневрировать.

Производственная и хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется нормативно – правовыми актами хозяйственного права.

Деятельность и управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется определенной организационной структурой (см. ПРИЛОЖЕНИЕ I). Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям.

Структура управления может изменяться в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Функции управления – это виды управленческой деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив).

Выделяют следующие функции управления:

• Прогнозирование – представляет собой определенную систему вероятностной оценки характера изменения целей и путей развития объекта управления в соответствии с материальными ресурсами организации;
• Планирование – направлено на постановку реальных целей и задач системы управления и организации в целом в строгом соответствии с методом и средствами их достижения;
• Организация рассматривается как определение и распределение объема работ по реализации намеченных целей, а также характера взаимоотношений между управленческими и производственными звеньями по созданию реальных условий для достижения целевой функции фирмы;
• Регулирование представляет собой предвидение и устранение возможного отклонения в ходе производственного процесса;
• Мотивация рассматривается как процесс побуждения работника к активной деятельности по достижению целей организации с помощью системы стимулов;
• Координация – согласование действий в работе всех структурных звеньев организации, предусматривает обеспечение ритмичности в целях гармоничного взаимодействия всех звеньев управления;
• Контроль – форма проверки количественного и качественного соответствия процесса производства ранее запланированным заданиям, решениям, нормам и показателям;
• Учет – деятельность по накоплению и анализу итоговых данных за конкретный период времени.

Между отдельными подразделениями существуют вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи – это связь между руководителем и подчиненным, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи – это связи равноправных элементов, например связи между начальниками цехов, связи между мастерами.

В основу структуры управления входят три основные системы управления производством:

• линейная;
• функциональная;
• смешанная

Линейная – представляет непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Эта система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная – система представляет собой подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые, экономические и так далее. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные, функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы цеховая, безцеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее приемлемой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Такая структура может преобладать на малых и средних предприятиях.

1.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

1.2 Роль предприятия в инфраструктуре города

1.3 Структура управления

1.4 Характеристика персонала и оплата труда

1.5 Динамика основных показателей деятельности

1.6 Оценка технологии производства

2. Управление предприятиями в условиях кризиса: теория и практика

2.1 Понятие кризиса, виды и особенности управления деятельностью предприятия в условиях кризиса

2.2 Анализ кризисных тенденций в деятельности предприятия

3. Разработка и обоснование мероприятий по управлению ОАО "НефАЗ" в условиях кризиса

3.1 Сущность предлагаемых мероприятий

3.2 Оценка экономической целесообразности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Хотя первоначальный период становления рыночных отношений достаточно давно миновал, и большинство российских промышленных предприятий, выживших и укрепившихся в современных условиях, тем или иным образом прошли этот этап, вопрос о различных аспектах кризисного развития и тем более стратегических элементов его понимания по-прежнему не теряет своей актуальности и должен стоять в центре внимания как исследователей, так и практиков.

В настоящее время целый ряд отечественных предприятий, достаточно успешно прошедших этап послереформенных кризисов, вплотную столкнулся с необходимостью исключительно серьезных усилий в области реструктуризации своей деятельности и преодоления того, что можно назвать своего рода "кризисом второй волны". Конкретно речь идет о том, что те приемы, методы, структуры и процедуры, которые достаточно хорошо зарекомендовали себя в период после дефолта, в настоящее время перестали удовлетворять основным требованиям эффективности управления. В последние годы резко усложнились условия конкурентной борьбы, на рынок вышли новые игроки, жестко проявляется регулирующая роль различных государственных органов, а что особенно важно – российская промышленность испытывает на себе все более жесткое давление зарубежной конкуренции, и прежде всего – конкуренции со стороны промышленности развивающихся стран. Это – внешние факторы, но есть и важные внутренние, поскольку самое развитие весьма успешных российских предприятий четко подводит к необходимости адекватного развития их кадрового потенциала, информационной базы, компьютеризации, а более обще говоря – различных элементов системы управления фирмой. Иными словами, мы имеем дело все с теми же проявлениями кризисов, но уже имеющими существенно иную природу и требующими во многих случаях иных подходов к их разрешению. Поскольку же это так, то данный вопрос нуждается в особом изучении и прежде всего – в исследовании той специфики, которую несет с собой этот новый вид кризисов. Представляется, что такое исследование было бы весьма интересным и с корпоративной точки зрения. При этом вопрос мог бы ставиться следующим образом: насколько тот инструмент, которым работали в кризисных ситуациях менеджеры ранее, пригоден в контексте новой ситуации? По мнению автора, исследование как теоретических аспектов этой крайне важной для народного хозяйства и недостаточно изученной проблемы, так и формирование практических алгоритмов реализации эффективного подхода, может быть достаточно конструктивным и продуктивным, что и обусловливает актуальность настоящей диссертационной работы.

Целью дипломного проекта является разработка мероприятий по управлению предприятием в условиях кризисных тенденций.

Указанная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

– уточнение сущности классификации кризисов предприятий; исследование проблем антикризисного управления в целом, а также вопросов стратегии развития промышленного предприятия в нормальных условиях и в периоды кризисов;

– оценка организационно-экономического состояния предприятия;

– анализ и оценка кризисных ситуаций в деятельности предприятия;

– разработка проекта развития кризисного предприятия;

– оценка эффективности предлагаемого проекта.

Объектом исследования выступает ОАО "НефАЗ".

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы, связанные с формированием концепции стратегического развития кризисного предприятия.

Теоретической и методической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области антикризисного и стратегического менеджмента.

Информационной и эмпирической базой работы явились аналитические материалы и статистические данные, связанные с проблематикой исследования и опубликованные в монографиях и периодической печати, а также информация, собранная автором непосредственно на объектах исследования.

В процессе исследования были использованы системный подход, методы анализа и синтеза, логического, системного, сравнительного и фактографического анализа, логического моделирования и другие.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Анализ деятельности предприятия

Похожие работы:

• Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО "Балаковорезинотехника" в условиях кризиса

  Дипломная работа >> Менеджмент

  Теоретических подходов к управлению предприятием в условиях кризиса . 2. Необходимость изменения принципов управления предприятием в условиях кризиса . 3. Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием в условиях кризиса . 4.Разработка...

• Учебное пособие >> Менеджмент

  Среда предприятия . Т.е. антикризисное управление представляет собой вид комплексного управления предприятием . ... антикризисного управления : предкризисное управление ; управление в условиях кризиса ; управление процессами выхода из кризиса ; стабилизация...

• Антикризисное управление предприятием

  Дипломная работа >> Менеджмент

  ... предприятия из кризисного состояния. В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление , управление в условиях кризиса , управление процессами выхода...

• Макроэкономические основы антикризисного управления предприятием

  Дипломная работа >> Менеджмент

  Под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса , либо управление , направленное на вывод предприятия из... с тем, анализ условий и факторов повышения эффективности антикризисного управления предприятием приводит к необходимости введения...

• Управление предприятием в условиях финансового кризиса

  Статья >> Право, юриспруденция

  Управление предприятием в условиях финансового кризиса Продченко И.А. Общие основы управления предприятием в условиях финансового кризиса В условиях постоянно меняющихся факторов внешней финансовой...

• 2.2 Кризис - менеджмент предприятия

  Для успешного функционирования в условиях финансового кризиса, необходим определенный набор методов управления, использование которых поможет справиться с новыми нестандартными задачами, возникающими в условиях экономического кризиса. Разработка такого арсенала управленческих подходов позволит создать определённый резерв прочности (буфер безопасности), позволяющий планировать управленческие решения в ответ на изменения внешней рыночной среды. (Приложение табл.2)

  После комплексной диагностики состояния предприятия следует обозначить или откорректировать стратегические цели предприятия.

  Предприятие может функционировать на определенном сегменте рынка, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий. а) Стратегия стабильности - укрепление существующего направления бизнеса. б) Стратегия роста - захват новых рынков сбыта. в) Стратегия сокращения - сворачивание бизнеса (продажа деловой единицы нерентабельного бизнеса) и ликвидации. г) Функциональная стратегия - усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др. д)

  Стратегия выживания - отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений. http://www.e-college.ru Реализация выбранной стратегии происходит при соответствующем поведении: Креативное - создание нового продукта с уникальными свойствами; Приспособленческое - сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей; Преимущественное - нацеленность на сохранение достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

  Первый этап тактического управления - реализация выбранной стратегии; при этом менеджеры должны: а) окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу; б) детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии; в) привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией; г) выработать решения по поводу организационной структуры. Финансовый кризис необходимо рассматривать как шанс для компании перестроить свою систему управления, создать эффективный механизм, способный принимать сложные управленческие решения в любых условиях. Кроме того, у компании, заранее создавшей резерв для работы в условиях экономического кризиса, появляется отличная возможность по укреплению своих позиций за счет поглощения более слабых конкурентов А.Чурин. Формирование консолидированного бюджета холдинга. «Финансовый директор»,№9,2006. .

  Осуществление тактических(оперативных) мероприятий должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Тактические (оперативные) мероприятия в период кризиса: Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. Осуществляется оптимизация организационной структуры и её адаптация под выбранные стратегические направления деятельности. Организационная структура - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования предприятия и соответствовать специфике деятельности: а) закрепление зон ответственности и полномочий; б) четкое распределение функций менеджмента по организационным звеньям; в) фиксация места каждого работника и подразделения в процессе деятельности предприятия; Большинство компаний в подобной кризисной ситуации акцентируют свое внимание лишь на оптимизации расходов предприятия, сокращении их до минимума. Но такой подход к решению проблем дает лишь кратковременный эффект и одновременно ведет к сокращению операций. Инновационное реформирование, т. е. повышение восприимчивости деятельности предприятия к использованию инноваций и привлечение инвестиций под прибыльные проекты.

  Управление ассортиментом и ценообразованием, оценивается возможность изменения ассортиментной политики с целью концентрации на наиболее рентабельной продукции, проводится анализ ценообразования и перехода на систему минимально допустимой наценки. Действия финансового менеджмента: а) управление оборотным капиталом (дебиторская задолженность, запасы, денежные средства, ликвидные ценные бумаги, текущие пассивы). Основной целью по данному направлению является формирование рациональной структуры и состава оборотных активов и пассивов, обеспечивающих предприятие дополнительными свободными денежными средствами.

  Большое внимание уделяется изменению кредитной политики и ее влиянию на продажи, себестоимость продукции, дебиторскую и кредиторскую задолженность компании, её финансовое оздоровление; б) оценка и аудит при проведении залоговых и кредитных операций - подготовка документов, необходимых для получения кредитов и подтверждения реальной стоимости залоговых активов, так как в условиях финансового кризиса будут повышены требования к качеству их разработки; в) реструктуризация и оптимизация активов и обязательств - проводится классификация и структуризация существующих активов и обязательств, осуществляется оценка их доходности, ликвидности и целесообразности сохранения в портфеле активов компании. Управление рисками, определяются основные экономические риски, способные оказать наибольшее влияние на состояние предприятия в условиях финансового кризиса, проводится оценка их последствий и вероятности наступления, разрабатываются мероприятия по их минимизации. Реструктуризация предприятия - это его структурная перестройка, заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и ликвидации структурных подразделений предприятия, а также смены собственников; (менеджмент) компании должны четко представлять организационные финансово-экономические, юридические и налоговые последствия, к которым приведет реорганизация и возникающие при этом риски для бизнеса. Оптимизация численности персонала (сокращение персонала) Оптимизация численности персонала осуществляется исходя из выработанных на этапе оптимизации организационной структуры решений.

  При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа и содержания изменения. Оптимизация системы материального стимулирования Система материального стимулирования - это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников. Обучение руководящего состава предприятия.

  На следующем этапе проводится контроль и оценка процесса движения к стратегической цели предприятия.

  Анализ производственного управления предприятием (на примере ООО "Завод Сезон")

  Антикризисное управление на различных фазах жизненного цикла фирмы

  2.1. Руководящая идея Г.Форда Руководящую идею Генри Форда, кратко можно описать следующим образом: работать нужно не только для получения прибыли, но и для того, чтобы твой товар, продукт приносил пользу народу...

  Антикризисное управление современной организацией

  Для полноценного раскрытия темы необходимо охарактеризовать кризис, как экономическое явление. Показать, что служит причиной его возникновения...

  Комплексный анализ понятия антикризисного PR как эффективного инструмента в управлении конфликтами и кризисами

  В любой организации в силу экономических, политических или социальных причин могут возникнуть разного рода проблемы...

  Менеджмент организаций в ООО "Виноградный" Симферопольского района АРК

  В условиях перехода к рыночной экономике, развитию предпринимательства, как такового, изменилась и система перспективного планирования. Его характерным отличием является то, что этот план должен учитывать конъюнктуру рынка...

  Направления вывода предприятий из состояния кризиса

  Кризис (в переводе с греч. - «решение, поворотный пункт») - крутой резкий перелом, тяжелое переходное состояние какого-либо процесса...

  Организация управления малым (семейным) предприятием

  Менеджмент, в целом, определяется как система принципов, методов, средств и форм управления, направленная на наиболее рациональное использование всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей...

  Производственный менеджмент на предприятии ОАО "Санаторий "Чувашия"

  В различных источниках можно встретить разное объяснение понятия «предприятие», но в принципе все они имеют схожие моменты. Предприятие - это обособленное учреждение...

  Реализация процедур антикризисного управления на предприятии

  Один из самых опасных кризисов, от исхода которого зависит дальнейшая судьба предприятия. Финансовый кризис является как бы первой ступенью для других кризисов: технических, психологических, кризиса репутации и т. д...

  Связи с общественностью и антикризисное управление

  Рассмотрим кризис как угрозу репутации компании. По мнению экспертов, стоимость репутации доходит до 85% от рыночной стоимости компании. Вывод напрашивается сам собой: следствием кризиса, затронувшего репутацию, является, как правило...

  Система управления коллективом в ООО "Ранн Билдинг"

  Высшим органом ООО «Ранн Билдинг» является собрание учредителей. К исключительной компетенции собрания учредителей относится: 1) утверждение Устава...

  Система управления персоналом на ЗАО "Кондитерская Фабрика "Славянка""

  Экономическое управление предприятием - это направление менеджмента...

  Управление кризисными ситуациями на предприятии

  В настоящее время практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути. Необходимость в классификации кризисов связана с дифференциацией средств и способов управления ими...

  Управление прибылью организации

  Финансовый менеджмент - управление финансами, т.е. процесс управления денежным оборотом, формированием и использованием финансовых ресурсов предприятий . Это также система форм, методов и приемов...

  ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ

  НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

  К. Д. Бусыгин, А. К. Бусыгин,

  АНО «Российская академия предпринимательства», Москва, Россия 105005, Москва, ул. Радио, д.14

  Статья посвящена рассмотрению значения превентивного управления в современных условиях. Мировой финансово-экономический кризис 2008-2010 гг. обострил интерес к проблематике антикризисного управления. Этот интерес проявляется как на уровне отдельных предприятий, так и на уровне всей экономики в целом. Одновременно выявился существенный недостаток: развитие теории антикризисного управления значительно отстает от практики. Несоответствие существующей теории современным требованиям приводит к тому, что известные подходы основаны не на теоретических положениях, а на эмпирических фактах и наработках, и, следовательно, не отличаются системностью, ввиду этого требуются дальнейшие исследования в этом направлении. Проведенный анализ показывает, что антикризисное управление является сложной системой управления, имеющей свои специфические черты. Особенность разработки решений в кризисных ситуациях вызвана тем, что они могут носить только улучшающие изменения с обязательным учетом предельных параметров устойчивости жизнедеятельности предприятия (структура фондов, персонал, профиль деятельности, основная продукция и др.). Ключевые слова: превентивное управление, устойчивое развитие, предприятия, индикаторы.

  соискатель, АНО «Российская академия предпринимательства», Россия.

  Контакты: Константин Дмитриевич Бусыгин, Александр Константинович Бусыгин, [email protected]

  FEATURES OF CRISIS MANAGEMENT IN ENTERPRISES

  K. D. Busygin, A. K. Busygin,

  Russian Academy of Entrepreneurship, Russian Federation

  The article considers the value of preventive management in modern conditions. The global financial and economic crisis of2008-2010. sharpened interest in the problems of crisis management. This interest is manifested at the level of individual businesses, and at the level of the economy as a whole. At the same time revealed a significant drawback: the development of crisis management theory lags behind practice. Non-compliance of the existing theory to modern requirements leads to the fact that the known approaches are not based on theoretical positions and empirical evidence and best practices, and, consequently, do not differ systematically, because of this requires further research in this direction. The analysis shows that crisis management is a complex control system, which has its own specific features. Feature development solutions in crisis situations caused by the fact that they can only wear improving change with the obligatory account the limiting parameters of sustainable livelihoods enterprise (structure funds, personnel, activity profile, the main products, and others). Keywords: preventive management, sustainable development, enterprise, indicators.

  Information about the authors: Konstantin D. Busygin, Candidate of Economic Sciences, applicant; Alexander K. Busygin, applicant, Russian Academy of Entrepreneurship, Moscow, Russia (14, Radio str., Moscow, 105005). Contacts: Konstantin D. Busygin, Alexander K. Busygin, [email protected]

  Reference: Busygin K. D., Busygin A. K. Features of crisis management in enterprises. MIR (Mod. innov. razvit.), 2014, no. 4 (20), pp. 112-116.

  Кризисных ситуаций в процессе развития предприятий избежать невозможно, но предрасположенность предприятия к возникновению кризисов развития формируется за счет неэффективного функционирования всех подсистем управления. Важную роль играет превентивное управление, которое необходимо рассматривать как совокупность упредительных действий и мер (тактического или стратегического характера), направленных на раннее выявление сигналов, свидетельствующих

  о наличии локальных (системных) проблем в функционировании и развитии предпринимательской структуры и на устранение этих проблем до начала развертывания активной фазы кризиса или кризисной ситуации.

  Соответственно упредительные меры с аналити-ческо-инструментальной точки зрения представляют собой действия, связанные с диагностикой функционирования и развития предприниматель-

  РАЗВИТИЕ

  ских структур. И кроме этого упредительные меры представляют собой действия, направленные на выявление и использование резервов (потенциала) предпринимательской структуры для устранения кризисной ситуации с целью сохранения устойчивости развития и сбалансированности экономического роста. Априорно, что эффективность превентивного управления будет наиболее высокой в том случае, когда упредительные меры будут реализованы в латентной фазе кризиса. В.П. Ме-шалкин и его соавторы подчеркивают, что кризисные ситуации в развитии больших и малых социально-экономических систем имеют совокупность основных причин:

  Связанных со сменой фаз жизненного цикла предприятий;

  Связанных со сменой фаз жизненного цикла направлений бизнеса предприятия;

  Связанных с несовпадением и негативным взаимодействием жизненных циклов микро-уровня;

  Связанных с несовпадением и негативным взаимодействием жизненных циклов микро-уровня.

  Очевидно, что каждая из причин основывается на концепции смены фаз жизненного цикла, как предпринимательских структур, так и национальной экономики в целом. Отсюда можно заключить, что превентивное управление кризисными ситуациями должно своевременно идентифицировать сменяемость фаз функционирования и развития, как самой предпринимательской структуры, так и ее окружения, то есть своевременно диагностировать точки стратегического перегиба, прохождение которых существенно, но не всегда уловимо изменяет бизнес данной структуры и ее положение во внешней среде.

  При этом априорно, что точки стратегического перегиба в развитии предпринимательской структуры будут совпадать со сменой фаз жизненного цикла, следовательно, необходимо четкое понимание проблем, с которыми может столкнуться предприятие в своем эволюционировании на каждом шаге прохождения своего жизненного цикла.

  Первое, на что хотелось бы обратить внимание: с увеличением размеров и масштабов бизнеса предпринимательской структуры возрастает и уровень проблем функционирования и развития данной структуры. И если на начальных этапах данные проблемы имеют простые и универсальные решения, то на более поздних этапах решения накопленных проблем должно характеризоваться не только системностью, но и последующей синергией получаемых положительных эффектов. Такой тезис следует из того, что чем дольше предпринимательская структура осуществляет свою деятельность на рынке, тем больше негативных эффектов

  и проблем накапливается в ее внутренней среде, тем выше вероятность негативных последствий, которые могут выразиться кумуляцией всех накопленных проблем.

  Рассмотрим несколько подробнее проблемы функционирования и развития предпринимательских структур на различных этапах жизненного цикла. Итак, на этапе формализации предпринимательской идеи, бизнес, собственно говоря, еще не существует. Но в то же время, уже возможны следующие основные проблемы:

  Отсутствие достаточного стартового (начального) капитала;

  Субъективная неспособность инициатора бизнеса к его правильной организации;

  Недостаточное знание рынка и макроэкономической конъюнктуры.

  Проблематика достаточности стартового капитала для создания нового бизнеса является весьма популярной, в частности, многие профессиональные эксперты считают, что недостаточность стартового капитала является основной проблемой, снижающей уровень предпринимательской активности в стране. И эта проблема сопряжена с недоступностью для startup заемных форм финансирования начального или стартового капитала.

  Далее, на втором этапе - этапе создания предпринимательской структуры и вывода ее на рынок деятельности, - также существует комплекс определенных проблем, которые можно обобщить совокупностью следующих тезисов:

  Ограниченность собственных и недостаточная доступность заемных ресурсов;

  Управленческая некомпетентность руководства (инициаторов бизнеса);

  На этапе создания предпринимательской структуры и вывода ее на рынок деятельности основной проблемой является ограниченность собственных и практически полная недоступность заемных ресурсов.

  Банки не готовы кредитовать новый бизнес, в то же время обороты вновь созданного предприятия явно недостаточны для покрытия потребностей в развитии. И здесь также основной проблемой является не столько ограниченность ресурсов функционирования и развития, сколько управленческая некомпетентность руководства (инициаторов бизнеса), что дополняется зависимостью от рыночной и макроэкономической конъюнктуры. Управленческая некомпетентность не позволяет инициаторам бизнеса правильно распорядиться имеющимися

  К. Д. Бусыгин, А. К. Бусыгин

  ресурсами с учетом приоритетов развития предпринимательской структуры, а кроме этого наличие субъективных недостатков в управлении на начальных этапах не позволяет инициаторам бизнеса правильно грамотно оценить ближайшую рыночную конъюнктуру (не говоря уже о макроэкономической конъюнктуре). На практике это, как правило, выражается либо недобросовестной конкуренции, либо в использовании ценового демпинга.

  При этом использование ценового демпинга в период выхода нового предприятия на рынок деятельности встречается гораздо чаще. И это является следствием управленческой некомпетентности инициаторов и владельцев бизнеса, поскольку на данном этапе инициаторы и владельцы нового бизнеса, как правило, не понимают сущность конкурентных преимуществ и правильного позиционирования своей фирмы на рынке деятельности. В свою очередь использование ценового демпинга, который с одной стороны является абсолютно универсальным средством конкурентной борьбы, ведет к последующему ресурсному ограничению, что на практике приводит к фатальным последствиям (новые бизнес-структуры вынуждены уходить с рынка).

  Третий этап - этап становления и активного развития предпринимательской структуры, также связан с совокупностью определенных проблем, которые можно формализовать в следующих основных тезисах:

  Недостаточная прибыльность бизнеса и ограниченные способности к реинвестированию в развитие;

  Сохранение ограниченности и определенной недоступности ресурсов;

  Управленческая некомпетентность руководства (инициаторов бизнеса)

  Зависимость от рыночной и макроэкономической конъюнктуры.

  На этапе активного развития бизнеса предпринимательской структуры всегда ограничены способности к реинвестированию, поскольку получаемая прибыль явно недостаточна для обеспечения всех потребностей бизнеса в необходимых ресурсах. И на данном этапе ограниченность прибыли не всегда является следствием неверного ценообразования, весьма часто на данном этапе ограниченность прибыли, как ключевого ресурса развития, связана с высокими затратами продвижения продукта на рынке деятельности предпринимательской структуры. И данные затраты на продвижение абсолютно необходимы, поскольку недостаточные усилия по коммерциализации бизнес-идеи в виде конечного продукта, производимого предпринимательской структурой, не позволяют последней сформировать пул лояльных потребителей. В то же время необходимо понимать, что высокий уровень затратности продвижения бизнеса не всегда является рациональным. И свя-

  зано это с тем, что на данном этапе развития предпринимательской структуры сохраняется достаточно серьезная управленческая некомпетентность руководства (инициаторов бизнеса), не позволяющая выявить правильным образом целевую аудиторию потребителей и сформулировать для нее не только основные конкурентные преимущества продукции, но и также формализовать грамотно используемые инструменты продвижения.

  Следующий этап - это этап стабилизации развития и зрелости предпринимательской структуры. На данном этапе, как и ранее, существует свой перечень ключевых проблем, которые можно структурировать следующим образом:

  Рост бюрократизации и снижение управляемости бизнеса;

  Вероятность оппортунизма наемных менеджеров (руководителей);

  Рост различных обязательств, в том числе с увеличением долговой нагрузки;

  Зависимость от рыночной и макроэкономической, политической конъюнктуры.

  Стремление упорядочить управление бизнесом предпринимательской структуры ведет к появлению бюрократизации, а это в свою очередь означает, что предпринимательская структура, вернее ее бизнес, становится менее адаптивным и менее управляемым. Кроме этого, весьма часто на этапе зрелости проявляется проблематика наемного менеджмента в виде оппортунистского поведения последних. У предпринимательской структуры растут и производственные, и трансакционные издержки, а кроме этого, стремление увеличить масштабы бизнеса и теперь уже высокая доступность заемных ресурсов приводят к чрезмерному уровню долговых обязательств. Кроме этого, на данном этапе развития на деятельность предпринимательской структуры оказывают влияние все больше внешние факторы, уже не только экономического, но и политического характера, поскольку масштабы бизнеса делают его все более заметным для всех групп влияния.

  Этап высокой зрелости предпринимательской структуры и перехода ее к предельной устойчивости рассматривается исследователями как завершающий этап жизненного цикла. На данном этапе все ранее накопленные негативные эффекты характеризуются кумуляцией, что выражается в следующих основных проявлениях проблем:

  Увеличение бюрократизации, усложнение структуры управления, дальнейшее снижение управляемости бизнеса;

  Высокая вероятность оппортунизма наемных менеджеров (руководителей);

  Рост различных обязательств, сопровождающийся ростом стоимости непрофильных активов;

  Научно-практический журнал МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2014. № 4(20)

  Высокая зависимость от рыночной и макроэкономической, политической, технологической, социальной конъюнктуры.

  К моменту предельной устойчивости развития бизнес предпринимательской структуры становится все менее управляемым в результате его слабо контролируемого расширения, при этом поведение менеджерского состава может характеризоваться все большими проявлениями оппортунизма. А это в свою очередь ведет к несогласованности и к слабой координации управленческих действий в различных функционалах, подсистемах или направлениях бизнеса предпринимательской структуры. На этом же этапе на фоне слабо контролируемого расширения бизнеса происходит накопление непрофильных активов, что влияет на способности предпринимательской структуры к расширенному воспроизводству.

  Кроме этого, если в предыдущих этапах предпринимательская структура не предприняла шаги к диверсификации бизнеса, то на этапе предельной устойчивости развития, возможность диверсификации бизнеса уже практически отсутствует. С учетом того, что чем масштабнее бизнес, тем менее он адаптивен к внешним изменения, а также с учетом того, что на деятельность предпринимательской структуры на данном этапе влияет уже максимальное количество внешних факторов, вероятность кризиса в виде ухода предприятия с рынка деятельности также высока, как и на начальных этапах функционирования и развития.

  Как отмечают исследователи, предпринимательские структуры от этапа выхода на рынок до наступления этапа предельной устойчивости могут найти внутренние резервы для диверсификации и перехода к устойчивому планомерному развитию и сбалансированному экономическому росту. Именно в этом состоит сущность превентивного управления кризисными ситуациями. В то же в время нельзя упускать из виду способности менеджмента или руководства предпринимательских структур к прогнозированию возникновения кризисов и к своевременной идентификации проблем, которые в дальнейшем могут оказать влияние на планомерность функционирования и развития данной структуры.

  Прогнозирование развития предпринимательских структур и вероятности возникновения кризисов этого развития является процедурой одного ряда управленческих действий, но при этом результаты прогнозирования могут существенным образом изменять траекторию эволюционирования самой системы. Связано это в первую очередь с тем, что прогнозирование всегда сопряжено с субъективи-зацией. Как абсолютно верно отмечал Н.М. Амо-

  сов «... все измеримо и управляемо. К сожалению управляемо лишь в пределах биологической природы человека и его ограниченного разума.» 1.

  Поскольку любое прогнозирование - есть определенный взгляд индивида из настоящего в будущее с целью предопределить или выявить наиболее точные вехи и этапы развития той или иной социально-экономической системы (в том числе и предпринимательской структуры), т.е. прогнозирование представляет собой определенный вид человеческой деятельности. Но еще А.А. Богданов указывал, что всякая человеческая деятельность является как организующей (созидающей), так и дезорганизующей (не направленной на созидание), основывается все это на стимулах и мотивах индивида .

  Выше сказанное позволяет нам говорить о том, что для прогнозирования развития предпринимательских структур и вероятности возникновения кризисов этого развития наиболее оптимальными являются не качественные (экспертные, эвристические, прогнозирование по аналогии), но количественные методы прогнозирования. Как отмечает Э.В. Тихонов, качественные методы прогнозирования необходимо рассматривать как интуитивные, поскольку эти методы слабо формализуемы и в отличие от количественных методов характеризуются большей описательностью, нежели наличием численных или коэффициентных значений .

  Следующий шаг в управлении развитием бизнеса предпринимательской структуры заключается в формировании необходимых планов, направленных на достижение поставленной цели развития в стратегической перспективе, т.е. в использовании процедур планирования. В современном представлении планирование представляет собой инструмент и функцию управленческой деятельности в части создания и реализации стратегии, и непосредственно сам процесс управления функционированием и развитием бизнеса предпринимательской структуры .

  Планирование, как процедура, представляет собой реализацию такой последовательности действий, при которой происходит оптимальное распределение ресурсов в рамках определенных направлений, поставленных целей и задач функционирования и развития современных предпринимательских структур. Если рассматривать планирование в математическом ключе, то данную процедуру можно определить как функцию, у которой основной аргумент - это время.

  Отличительная черта планирования заключается в том, что в отличие от прогнозирования планы имеют четко определенный набор действий, показателей

  К. Д. Бусыгин, А. К. Бусыгин

  Особенности управления кризисными ситуациями на предприятиях

  (качественных и количественных), целевые приоритеты и перечень задач в их иерархии. План в управленческой деятельности, в том числе и управлении бескризисным развитием предпринимательских структур, это, прежде всего документ, основанный на ранее реализованных процедурах прогнозирования и исследовании исторического развития объекта планирования. Следовательно, можно говорить о том, что планирование представляет собой формализованную интерпретацию прогноза, поскольку исходное начало процесса планирования заключается в общенаучном предвидении будущего состояния объекта (предпринимательской структуры в рассматриваемом нами случае). Задача прогнозирования - создать научные посылки планирования, в то время как задача планирования - обеспечить создание комплекса решений, связанных с дальнейшим управлением, в том числе управлением устойчивым развитием предпринимательских структур в современных социально-экономических условиях.

  Учитывая, что основная задача состоит в своевременном выявлении кризисных тенденций и их устранении, то соответственно можно говорить о том, что превентивное управление всегда обращено в будущее. Концепция устойчивого развития малых и больших социально-экономических систем, популярная в настоящее время, аналогичным образом трактует понимание управленческих действий в современных условиях.

  Список литературы

  1. Бараненко С.П. Совершенствование системы управления рисками предприятий // Финансово-хозяйственная система России: результат трансформации и проблемы совершенствования. Вып. X. 2007. С. 71-87.

  2. Бараненко С.П. Утрата устойчивости предприятием: ее причины и методы противодействия // Проблемы управления. 2005. № 2. С. 72-75.

  3. Богданов А.А. Тектология - всеобщая организационная наука. В 2-х кн. Том 2. М.: Экономика, 1989. С. 69.

  4. Дудин М.Н., Лясников Н.В., Егорушкин П.А., Сафин Ф.М. Инновационный форсайт как инструмент конкурентоспособного развития предпринимательских структур. Монография. М.: ИД «Наука», 2013.

  5. Комков Н.И., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Модернизация национальной энергетической системы как геополитический фактор устойчивого развития // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2014. № 2 (18). С. 4-10.

  6. Мешалкин В.П., Земляков Ю.Д., Вент Д.П., Попов С.А., Пашина Н.Б. Концепция стратегического антикризисного управления ресурсообменными процессами // Российское предпринимательство. 2002. № 9 (33). С. 103-110.

  7. Статистика и аналитика малого и среднего бизнеса // Федеральный портал малого и среднего предпри-

  нимательства [электронный ресурс]. - Режим доступа http://smb.gov.ru/ свободный (дата обращения 17.10.2014).

  8. Титов Э.В. Методы прогнозирования в условиях рынка. Невинномысск: Северо-Кавказский государственный технический университет, 2006. С. 8.

  9. Baranenko S.P., Dudin M.N., Ljasnikov N.V., Busygin K.D. Using environmental approach to innovation-oriented development of industrial enterprises // American Journal of Applied Sciences. 2014. Vol. 11, No.2. P. 189-194.

  1. Baranenko S.P. Improving the system of enterprise risk management // Financial and economic system of Russia: results of transformation and problems of perfection. 2007. № 10. pp. 71-87.

  2. Baranenko S.P. The loss of stability of the company: its causes and methods to counter // Problemy upravlenija. 2005. № 2. pp. 72-75.

  3. Bogdanov A.A. Tectology - general organizational science. In 2 books. Volume 2. M.: Economics, 1989. S. 69.

  4. Dudin M.N., Lyasnikov N.V., Egorushkin P.A., Safin F.M. Innovation Foresight as a tool for the development of a competitive business structures. Monograph. M.: Publishing House «Nauka», 2013.

  5. Komkov N.I.,Dudin M.N., Lyasnikov N.V. Modernization of the national energy system as a geopolitical factor of sustainable development // MIR (Mod. innov. razvit.). 2014. № 2 (18). pp. 4-10.

  6. Meshalkin V.P., Zemljakov Ju.D., Vent D.P., Popov S.A., Pashina N.B. The concept of strategic crisis management resource exchanges processes // Russian Entrepreneurship. 2002. № 9 (33). pp. 103-110.

  7. Statistics and analysis of small and medium-sized businesses // Federal portal for small and medium-sized enterprises. - URL: http://smb.gov.ru/ free access mode (date accessed 17/10/2014).

  8. Titov E.V. Forecasting methods in market conditions. Nevinnomyssk: North Caucasus State Technical University, 2006. P. 8.

  9. Baranenko S.P., Dudin M.N., Ljasnikov N.V., Busygin K.D. Using environmental approach to innovation-oriented development of industrial enterprises // American Journal of Applied Sciences. 2014. Vol. 11, No. 2. P. 189-194.

  10. Dudin M.N., Ljasnikov N.V., Kuznecov A.V., Fedorova I.Ju. Innovative transformation and transformational potential of socio-economic systems // Middle East Journal of Scientific Research. 2013. Vol. 17, № 10. P. 1434-1437.