Жалобы

Развития агентской сети в страховании. Анализ резервов по расширению агентской сети. Организация коммерческих страховых компаний

Развитие агентских продаж кропотливый и трудоемкий процесс, требующий от специалистов по работе с агентами не только опыта работы, специальных знаний и больших временных затрат, но и в определенной степени системного подхода. Основным принципом эффективного организационного построения страховой компании является ее максимальная ориентация на конечный результат удовлетворенность клиентов ценой и качеством страхового обслуживания.

Системный подход к развитию розничных агентских продаж и агентской сети предполагает решение как минимум пяти задач менеджмента: анализа актуальной ситуации, планирования, организации продаж, управления агентской сетью, мониторинга полученных результатов. Как известно, "система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого"

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Ее благополучие и качество работы зависят от энергии, информации, материалов, поступающих извне. Такая система не является самодостаточной, она должна быть адаптивной и приспосабливаться к изменениям во внешней среде, чтобы продолжать свое функционирование. Любая бизнес-организация является открытой системой, и ее выживание зависит от внешнего мира. Система подготовки персонала, система мотивации являются открытыми системами и должны быть адаптированы к условиям организации и внешним условиям, например к рынку. Система развития агентской сети также является открытой системой. С позиции системного подхода ее можно представить в виде последовательных шагов или действий (рисунок 4):

Рисунок 4 - Система развития агентской сети

В представленную на рисунке 4 схему укладывается вся работа менеджеров компании, отвечающих за развитие агентской сети и достижение запланированных результатов. Каждый из отдельных элементов этой работы, от планирования до оценки эффективности, в свою очередь, является системой и также может рассматриваться с позиций системного подхода.

Планирование система, требующая анализа ситуации, формулирования целей и задач, обоснования конкретных мероприятий и бюджетов по каждому из элементов работы. И все это направлено на одну цель - достижение запланированного результата.

Профессиональный отбор система, включающая в себя мероприятия по качественному набору агентов (первый этап), первичной подготовке и сдаче зачета (второй этап), стажировке (третий этап).

Подготовка агентов (обучение) система, включающая последовательно несколько этапов: базовую (первичную) подготовку, стажировку (посттренинг), специализацию, повышение квалификации агентов.

Психологическое сопровождение профессиональной деятельности система, включающая мероприятия сопровождения посттренинга и стажировки для начинающих агентов, профилактики кризиса в работе ("профессионального выгорания") для опытных агентов, мероприятия, способствующие формированию (поддержанию) мотивации агентов, личностному и профессиональному развитию.

Оценка результата система, позволяющая сформулировать критерии оценки (количественные и качественные показатели), увидеть объективную (фактическую) оценку полученного результата, сравнить его с запланированным результатом (стандартом).

Необходимыми и обязательными условиями при развитии агентских продаж являются:

Целевой рынок. Целевые сегменты рынка потенциальных потребителей, на которых работают агенты компании. Перспективные для компании рынки. На какие рынки компания планирует выйти в текущем году. На каких целевых рынках компания имеет реально конкурентные преимущества, за счет чего.

Продукт. Что в основном продают агенты? Ассортимент предлагаемых услуг для массового потребителя. Спрос на предлагаемые услуги. Конкурентоспособность предлагаемого ассортимента. В какой степени специалисты продающих подразделений (в том числе агенты) могут влиять на разработку новых страховых продуктов (модификацию старых)? Насколько устраивает персонал продающего подразделения (в том числе агентов) ассортимент предлагаемых розничных услуг для юридических и физических лиц?

Комиссионное вознаграждение агентов по разным страховым продуктам. Величина комиссионного вознаграждения агентов по сравнению с основными конкурентами. Степень влияния руководителей продающих подразделений на ценовую политику, изменения комиссионного вознаграждения агенту.

Сервис. Как персонал и агенты оценивают сервис, предоставляемый компанией своим клиентам (по разным видам)? Предоставление компанией дополнительных услуг клиенту (аварийного комиссара, эвакуатора, юриста, временного жилья и т.п.). Удобство расположения офиса, наличие необходимого помещения для работы с клиентом. Качество послепродажного обслуживания клиентов персоналом головного офиса (обоснованные жалобы клиентов). Возможность агенту воспользоваться (при необходимости) офисной оргтехникой и телефонами, электронной почтой и сетью Интернет. Обоснованные жалобы клиентов на работу агентов.

Система управления. Как организовано управление агентской сетью в системе розничных продаж компании? Место набора и подготовки агентов, текущей работы с агентской сетью в структуре бизнеспроцессов компании. Наличие положений о продающих подразделениях, должностных инструкций персонала, отвечающего за работу с агентами, других нормативных документов (положений о наборе, подготовке, стажировке агентов). Наличие системы материального стимулирования и карьерного роста агентов.

Оценка деятельности агентской сети. Одним из важных элементов при оценке агентской сети является анализ качества агентской сети. Когда говорится о качестве агентской сети, имеются в виду следующие свойства, признаки, определяющие ее достоинство:

возраст и образование агентов;

соотношение количества работающих к общему количеству агентов;

производительность работающих агентов;

отсев агентов;

динамика сборов страховой премии.

Показателем качества агентской сети является также качество агентского "портфеля". Анализ портфеля проводится и за определенный период времени, чаще всего за год. Показатели могут анализироваться как по агентскому портфелю в целом, так и по каждому агенту в отдельности, особенно, когда речь идет о конкурсе среди агентов:

баланс портфеля (виды страховых продуктов в процентном отношении);

процент пролонгации старых договоров;

количество договоров на одного клиента, продажа дополнительных полисов уже имеющимся клиентам;

количество новых клиентов к общему количеству клиентов;

убыточность (учитывается либо по каждому страховому продукту, либо по портфелю в целом).

Проанализировать страховой портфель, используя такой показатель как баланс портфеля можно следующим образом:

Рисунок 5 Уровень страховых премий и выплат по прямому страхованию, представленный в годовой отчетности ООО "Росгосстрах" (в %)

Рисунок 6 Динамика страховых выплат и премий по видам страхования (2011 год)

В страховом портфеле ООО "Росгосстрах" превалирует добровольное страхование, как в 2010, так и в 2011 году. Доля страховых премий в 2011 году по сравнению с 2010 годом по добровольному страхованию уменьшилась на 0,96% за счет уменьшения страховой премии по страхованию жизни на 0,02% и имущественному страхованию на 4,20%. Доля страховых премий по обязательному страхованию в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 0,96 % за счет уменьшения страховых премий по добровольному страхованию.

Доля страховых выплат в 2011 году по сравнению с 2010 годом по добровольному страхованию уменьшилась на 3,49% за счет уменьшения страховых выплат по страхованию жизни и имущественному страхованию на 4,32%. Доля страховых выплат в 2011 году по сравнению с 2010 годом по обязательному страхованию уменьшилась на 9,01%.

Оценить деятельность агентской сети можно следующим образом, решив задачу "Расчет количества агентов для достижения необходимого финансового результата"

Ситуация: компания решила развивать свою агентскую сеть (то есть набирать начинающих агентов и обучать их), без привлечения (временно) опытных агентов с рынка. Сколько нужно работающих агентов для того, чтобы достичь объема агентских продаж в 4 млн руб? Сколько на это потребуется времени (месяцев)?

Исходные данные для расчета:

Ежемесячно вы набираете для обучения группу не более 10 человек;

Из 10 человек в течение года остаются лишь два человека ("отсев" 80%);

Производительность работающих агентов составляет не более 30 тыс. руб. в месяц (в среднем в течение года).

Пример расчета количества агентов, необходимого для достижения объема продаж в 1 млн 612 тыс. 600 руб.:

1. При ежемесячном обучении 10 человек:

Через 1 месяц - 2 х 30 000 = 60 000 премий;

Через 2 месяца - 4 х 30 000 = 120 000 (180 000);

Через 3 месяца - 6 х 30 000 = 180 000 (360 000);

Через 4 месяца - 8 х 30 000 = 240 000 (600 000);

Через 5 месяцев - 10 х 30 000 = 300 000 (900 000);

Через 6 месяцев - 12 х 30 000 = 360 000 (1 260 000);

Через 7 месяцев - 14 х 30 000 = 420 000 (1 680 000);

Через 8 месяцев - 16 х 30 000 = 480 000 (2 160 000);

Через 9 месяцев - 18 х 30 000 = 540 000 (2 700 000);

Через 10 месяцев - 20 х 30 000 = 600 000 (3 300 000);

Через 11 месяцев - 22 х 30 000 = 660 000 (3 960 000);

Через 12 месяцев - 24 х 30 000 = 720 000 (4 020 000).

Вывод: При заданных "параметрах" расчета, чтобы достичь агентских продаж в объеме 4 млн руб., нужно подготовить 24 работающих агентов. Для этого понадобится 12 месяцев.

Классификация страхования (3)
Реферат >> Банковское дело
И.В., Григорьева О.Н., Брызгалов Д.В., Цы-ганов А.А., Колесниченко Н.А. Развитие агентской сети страховой компании . Методическое пособие . Книга 2. - М.: БДЦ-пресс, 2006. 4. Адамчук...
Финансовая устойчивость страховых компаний
Курсовая работа >> Банковское дело
В соответствии с методическими указаниями по инвентаризации... агентской сети , уровень страховой компетентности всех агентов и партнёров страховой компании . Качество подготовки страхового ... которые будут заниматься развитием агентской сети и заключением новых...
Финансовая устойчивость страховой компании (2)
Дипломная работа >> Банковское дело
Мелких и средних компаний в мощную страховую группу для объединения клиентских баз региональных и агентских сетей , а также...
Анализ конкурентоспособности страховых компаний
Курсовая работа >> Банковское дело
... страховой компанией , о планах дальнейшего развития и участия страховой компании ... , методическом , ... агентской сети ... сеть страховой компании . Пути увеличения эффективности // Страховое дело.- 2002. - № 6.- С.33-35. Бесфамильная Л.В. Российские страховые компании ...
Организация коммерческих страховых компаний
Курсовая работа >> Банковское дело
Коммерческих страховых компаний 21 1.5 Лицензирование страховых компаний 23 Надежность коммерческих страховых компаний 2.1 Выбор надежной страховой компании ... а также открытия дополнительных офисов и развития агентской сети в городах с населением менее 50 ...

Классификация страхования (3)
Реферат >> Банковское дело
И.В., Григорьева О.Н., Брызгалов Д.В., Цы-ганов А.А., Колесниченко Н.А. Развитие агентской сети страховой компании . Методическое пособие . Книга 2. - М.: БДЦ-пресс, 2006. 4. Адамчук...
Финансовая устойчивость страховых компаний
Курсовая работа >> Банковское дело
В соответствии с методическими указаниями по инвентаризации... агентской сети , уровень страховой компетентности всех агентов и партнёров страховой компании . Качество подготовки страхового ... которые будут заниматься развитием агентской сети и заключением новых...
Финансовая устойчивость страховой компании (2)
Дипломная работа >> Банковское дело
Мелких и средних компаний в мощную страховую группу для объединения клиентских баз региональных и агентских сетей , а также...
Анализ конкурентоспособности страховых компаний
Курсовая работа >> Банковское дело
... страховой компанией , о планах дальнейшего развития и участия страховой компании ... , методическом , ... агентской сети ... сеть страховой компании . Пути увеличения эффективности // Страховое дело.- 2002. - № 6.- С.33-35. Бесфамильная Л.В. Российские страховые компании ...
Организация коммерческих страховых компаний
Курсовая работа >> Банковское дело
Коммерческих страховых компаний 21 1.5 Лицензирование страховых компаний 23 Надежность коммерческих страховых компаний 2.1 Выбор надежной страховой компании ... а также открытия дополнительных офисов и развития агентской сети в городах с населением менее 50 ...

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и структура системы сбыта в страховом бизнесе. Виды и особенности развития каналов продаж. Организационная структура страховой компании ЗАО "Макс". Осуществление прямых продаж страховых продуктов в корпоративном сегменте и создание агентской сети.

курсовая работа , добавлен 14.11.2013

Правовой статус агента на страховом рынке и документы, регламентирующее его деятельность. Организационный, психологический и профессиональный аспекты деятельности агента. Проблемы развития страховой компании и агентской сети и пути их преодоления.

курсовая работа , добавлен 05.11.2014

Понятие и виды планирования продаж. Организация розничных продаж в страховой компании. Особенности перекрестных продаж. Факторный анализ страховых взносов. Экономический анализ деятельности СК "Страховая группа МСК". Анализ динамики и структуры доходов.

курсовая работа , добавлен 17.05.2015

Отличительные черты и особенности сектора страхования. Организационно-правовые формы субъектов страхового дела. Описание структуры и деятельности страховой компании. Государственное регулирование страхового дела. Оптимизация бизнес-процессов компании.

курсовая работа , добавлен 14.11.2014

Характеристика страховых продуктов, реализуемых через банковский канал продаж. Динамика развития банковского канала в РФ 2015-2016 гг. Анализ объемов реализации страховых продуктов через банковский канал продаж в страховой компании в 2012-2017 гг.

курсовая работа , добавлен 18.04.2018

Экономическая характеристика ООО "Согласие", формирование страховых фондов и их назначение. Страховые агенты, их статус, функции в данной организации. Оценка финансовой устойчивости страховой компании, анализ сбалансированности страхового портфеля.

отчет по практике , добавлен 17.05.2015

Страховой рынок - оптимизирующий фактор формирования платежного баланса страны; экономическое содержание, структура, антиинфляционное воздействие. Линии страхового бизнеса, каналы продаж. Страховой рынок России на современном этапе, направления развития.

курсовая работа , добавлен 12.05.2011

"Организация продаж страховых продуктов", 2007, N 6

В 2006 г. редакция журнала "Организация продаж страховых продуктов" проводила опрос среди представителей страховых компаний по вопросам, связанным с агентскими сетями <1>. В этом году опрос проводился среди страховщиков и независимых экспертов по вопросам увеличения количества агентов, их закрепления в компании и критериев оптимального комиссионного вознаграждения. Опрос дополнен справочной информацией Всероссийского союза страховщиков о численности страховых агентов и комиссионном вознаграждении, которое им выплачивалось.

<1> Первый обзор "Численность страховых агентов и комиссионное вознаграждение" по данным 2005 г. публиковался в N 6 за 2006 г.

Каким образом страховщик может эффективно увеличить агентскую сеть?

Для этой цели необходимы:
грамотные страховые продукты, заточенные под агентскую сеть;
долгосрочная стратегия развития страховой компании, основанная в том числе на каналах продвижения через агентскую сеть;
осознанная кадровая политика по работе с агентами (отношение к агентам как к одним из самых нужных работников компании);
инфраструктура, которая позволяет поддерживать и контролировать продажи через агентов.

Алексей Зубец, руководитель департамента стратегического маркетинга ОАО "Росгосстрах", д. э. н.:

По большому счету единственный способ эффективного расширения агентской сети - это обучение продажам страховых продуктов людей, которые могут быть агентами. Агенты - это люди с широким кругом общения, для которого агент - авторитетное лицо. При этом продавать агент может что угодно - страхование, косметику и т.п. Поэтому для формирования агентской сети таких людей надо найти и обучить продажам страховых продуктов. Устойчивость же сети зависит от качества продуктов и работы системы урегулирования ущербов.

Формирование агентской комиссии зависит от того, какой вклад агент внес в технический результат по своему портфелю. Продажа продукта при всех обстоятельствах сегодня остается основной задачей страховщика, поэтому финансовый результат надо делить следующим образом: страховщику - издержки и норма прибыли в размере 5%, прочее - агенту. В этом случае агентская сеть будет вполне устойчивой.

В первую очередь необходимо развивать и совершенствовать понятную и логичную систему мотивации агентов, что автоматически приведет не только к численному, но и к качественному росту агентской сети. При таком подходе страховщик имеет возможность воспользоваться результатом чужих трудов: к нему потянутся не только агенты-новички, которых можно будет отсеять, но и агенты, прошедшие хорошее обучение в других компаниях, имеющие существенный потенциал и, возможно, собственные качественные страховые портфели.

В частности, воспользоваться каким-либо профессиональным объединением или сообществом как каналом сбыта, притом что агентами будут выступать члены или исполнительный аппарат этих объединений (именно так во многом строятся микрострахование и ОВС).

Эффективно увеличить агентскую сеть можно только путем долгосрочного и постепенного развития собственной агентской сети. Срок ее создания может составить от двух до четырех лет.

Очевидно, что увеличение агентской сети прямо связано с ожиданиями роста продаж. Однако сам по себе рост агентских продаж "по валу" - довольно рискованный шаг, если он не сопровождается анализом агентского портфеля и оценкой рентабельности входящих в него договоров. Возможно, надо ставить целью не столько количественный рост, сколько качественный с целью повышения эффективности работы агентской сети в целом. К тому же агентский канал продаж в каждой компании, на мой взгляд, имеет немало внутренних резервов и неиспользуемых возможностей.

Что же касается способов увеличения числа агентов в собственной сети, то они практически все в той или иной мере используются заинтересованными страховщиками. Это:

создание собственной базы, методик обучения и развития агентов;
создание привлекательных условий обучения в целях увеличения интенсивности набора учебных групп (имеет предел насыщения);
снижение "отсева" обученных агентов в первые шесть месяцев их самостоятельной работы (сопровождение, наставничество и т.д.);
создание условий для профессионального роста и развития активно работающих агентов.

"Звезды" агентских продаж редко загораются сами. Чаще они выращиваются и "зажигаются" умелыми и дальновидными менеджерами. Важно достаточное финансирование проекта. Если страховая компания ограничена в средствах на развитие агентской сети, то часто приходится наращивать "вал" и делать ставку на тех, кто самостоятельно преодолеет стартовые рубежи продаж при минимальной поддержке. Если же инвестиции позволяют, надо сразу закладывать фундамент качества работы агента (отбор, базовая подготовка, специализация, индивидуальная подготовка для работы с VIP-клиентами и т.п.). Переманивание агентов у других страховщиков или использование чужих сбытовых сетей (продажа косметики, посуды, сетевой маркетинг и т.д.) в долгосрочной стратегической перспективе могут оказаться не только неэффективным, но и убыточным проектом. Оба эти способа ненадежны. Чужие сети всегда несут в себе дополнительные риски как по модулю рентабельности продаж, так и по возможности потерь в клиентской базе. Плюс дополнительные расходы на адаптацию и обучение.

Юрий Кушелев, генеральный директор ООО "МБШ "Общие технологии"; к. п. н.:

Я придерживаюсь того мнения, что нам нужны хорошие агенты и эффективная агентская сеть. Так вот, чтобы построить такую сеть страховых представителей, необходимо, как минимум:
изменить отношение компании и ее персонала к агенту. Выстраивать такую организационную и финансовую политику по отношению к страховым представителям, которая способствовала бы установлению партнерского, взаимовыгодного сотрудничества. Это сложно. Но, как говорят, ничего личного, кроме бизнеса. Пришло то время, когда хороший агент рассматривает свою работу в страховой компании не только с точки зрения зарабатывания денег, но и с точки зрения развития собственного бизнеса;
выстроить систему работы с агентами, начиная с их поиска, набора и обучения и заканчивая мероприятиями посттренинга и стимулирования труда. Чтобы выстроить такую систему, компании нужно ответить на многие вопросы. Например : какие агенты нужны компании? Где, на каких сегментах рынка они будут работать? Что они будут продавать? Какими будут первоначальные затраты на развитие агентской сети? Опыт показывает, что отсутствие у руководства компании ответов на эти вопросы создает дополнительные трудности в работе по построению эффективной агентской сети;
иметь квалифицированный персонал, который мог бы системно развивать агентскую сеть. К сожалению, как опять же показывает опыт, отсутствие у страховой компании соответствующей организационной и финансовой политики (относительно развития агентских продаж) сильно затрудняет работу специалистов, отвечающих за развитие агентской сети, а в некоторых случаях делает ее бесполезной.

Сегодня основные пути - привлечение сотрудников и агентов филиалов и дополнительных офисов других страховщиков в регионах, сотрудников организаций, которые могут выступать точками продаж, подготовка в собственных учебных центрах. На предпочтения агентов всегда будут оказывать влияние известность страховщика, его финансовая устойчивость и размер вознаграждения.

Наращивать агентскую сеть крайне тяжело. Массовые школы агентов результат приносят только в районах с ограниченным присутствием конкурентов (например, Росгосстрах в регионах). В остальных местах молодые агенты, исчерпав "теплый круг", быстро прекращают работу. Исключение составляет опыт "РЕСО-Гарантии", куда большая часть будущих агентов приходит не по объявлению в газете, а по рекомендации более опытного агента (приходят люди, понимающие, что такое агентский бизнес, а не случайные, желающие попытаться подработать). Пока наиболее эффективным способом является переманивание "готовых руководителей агентств" (а уже за ними идут остальные агенты), создание для них комфортных условий - высокого комиссионного вознаграждения, быстрых выплат комиссионного вознаграждения, быстрых выплат по убыткам.

Если говорить о механическом увеличении числа агентов, то можно просто предложить более высокую, чем у конкурентов, комиссию. Это приведет к увеличению числа агентов, росту продаж и к одновременному снижению прибыльности видов страхования, по которым они работают. Для компании, стремящейся сформировать рентабельный страховой портфель, это неэффективный путь. Увеличение числа агентов требует осуществления целого комплекса мер: создания современной системы мотивации, включающей не только рост доходов, формирование социального пакета, повышение квалификации, разработку привлекательных для потенциальных клиентов страховых программ, а также развитие инфраструктуры продаж. Образ агента, идущего по городам и весям в поисках клиента, еще полностью не утратил актуальности, но постепенно все большую роль начинают играть современные каналы продаж, такие как пункты продаж в банках, автосалонах, супермаркетах.

По мнению страховщиков, эффективность агентской сети является не количественным, а качественным показателем. Связано это прежде всего с удержанием и развитием сотрудников в компании. У страховых агентов, как правило, в системе вознаграждения отсутствует оклад. Многие агенты являются внештатными сотрудниками. Все это ведет к тому, что люди приходят в организацию, получают бесплатное обучение, стажировку, а потом уходят из страхового бизнеса вообще либо переходят в другие организации, которые предлагают лучшие условия. Существует несколько факторов, которые влияют на удержание сотрудников и дальнейшее развитие агентской сети: хорошее комиссионное вознаграждение, конкурентные продукты, отношение к сотрудникам.

Отношение к людям, пристальное внимание к их деятельности оказывают влияние даже более сильное, чем два первых параметра. Сотрудники службы персонала некоторых компаний так описывают ситуацию в своей компании: "Во-первых, все агенты штатные. Во-вторых, директор компании не ставит службе персонала задачу "бесконечного" набора - принимаем на работу только тех, кто действительно может и, главное, хочет работать. Обучаем сотрудников, а далее каждый "старый" сотрудник занимается сопровождением новичков. Новичку всегда помогут, подставят плечо в решении сложных вопросов. Руководители отслеживают работу каждого агента - кто больше продал, каких продуктов, у кого какие сложности, проблемы, какие планы и т.д. Люди чувствуют, что в них заинтересованы, видят внимание и заботу, их труд замечают и ценят. Они включены в организационные процессы, у нас практикуется информационная открытость, персонал знает о любых изменениях, нет вакуума, когда сотрудники не знают и не понимают, что происходит в компании. Все это ценится сотрудниками. У нас очень низкий процент "текучки", что создает хороший имидж нашей компании на рынке и является привлекательным параметром для соискателей при выборе компании страховщика.

Каковы критерии оптимального агентского вознаграждения?

Иван Рыбкин, директор Центра профессиональной подготовки "РЕСО-Гарантия":

Необходимо сохранять уровень комиссии не ниже среднерыночного и обеспечивать приемлемую прибыль. Комиссия может быть ниже, если есть другие материальные стимулы (участие агентов в прибыли компании) и нематериальные преференции сотрудничества с конкретной страховой компанией.

Александр Варенцов, заместитель генерального директора СГ "Межрегионгарант":

Оптимальный подход - это достойное вознаграждение агента, заключившего выгодный для компании договор. Размер вознаграждения должен определяться совместно с актуариями. Изначально агент готов страховать все что угодно, но его нужно стимулировать к косвенному участию в селекции портфеля и научить по возможности "отсекать" заведомо высокоубыточные договоры.

Михаил Сухоруков, независимый эксперт, к. и. н.:

Агентское вознаграждение - важный, но далеко не самый эффективный инструмент мотивации страхового агента. Единые критерии оптимизации размера вознаграждения вряд ли возможны, поскольку они должны быть гибкими экономическими рычагами в руках руководителя агентских продаж конкретной компании, работающей в определенном сегменте, в условиях той или иной рыночной ситуации.

На этапе "запуска" нового страхового продукта или в целях расширения доли в приоритетном сегменте процент может быть стимулирующим, то есть выше среднего размера. Если принято решение диверсифицировать агентский портфель по отдельному нерентабельному для компании виду страхования, то вознаграждение может быть снижено. При аквизиции, привлечении нового клиента, процент может быть выше, чем при пролонгации договора. Соответственно, будут меняться и критерии для определения размера вознаграждения в пределах базовой ставки. Важно то, чтобы эти критерии и требования были обоснованы, разъяснены и поняты агентами во избежание негативных процессов в сети страховых посредников.

Конкурентоспособность размера вознаграждения на рынке, базирующаяся на выверенном актуарном расчете тарифной ставки. Возможность обеспечения агенту уровня жизни, соответствующего его личным представлениям.

Критерием определения размера вознаграждения всегда была хорошо выполненная работа. Хорошие агенты за хорошую работу, которая способствует достижению корпоративных целей компании на рынке, должны вознаграждаться. Как - это тема для исследования и поиска оптимального решения для конкретной компании в конкретных условиях. Приведу пример.

Однажды, работая с группой бригадиров агентов крупной региональной компании, я обнаружил, что заработки бригадиров в несколько раз выше заработков их подчиненных агентов. Из разговора выяснилось, что бригадирство поощряется лишь премией за выполнение плана всей бригадой. Видимо, не случайно 80% этого плана покрывалось платежами, которые приносил сам бригадир. Бригады в этой компании создавались для того, чтобы развивать начинающих агентов, но, как водится, у бригадира на эту работу просто не оставалось времени, к тому же это было и невыгодно. Компания изменила критерии оценки эффективности работы бригадира - ими стали ежемесячная выработка агентов бригады и убыточность портфеля. Были проведены необходимые расчеты, которые позволили выплачивать бригаде дополнительный бонус в случае, если убыточность портфеля бригады (на определенный период) была ниже убыточности по аналогичным видам в среднем за компанию. Ситуация изменилась. План по-прежнему выполнялся, но агентская сеть стала быстрее пополняться хорошими агентами.

Эдуард Гребенщиков, руководитель управления аналитики и международного сотрудничества Всероссийского союза страховщиков, к. и. н.:

Во-первых, принимается во внимание количество реализованных полисов, сумма выручки (собранной премии); во-вторых, принимается во внимание течение риска и страховой истории, количество прерванных договоров или судебных споров.

Андрей Языков, вице-президент СГ "РАСО":

К сожалению, на рынке сейчас идет "перебивание" друг друга уровнем агентского вознаграждения. На сегодня рынком руководят агенты, они требуют все большего и большего уровня вознаграждения. Причем заинтересованность агентов в оптимальных тарифах минимальная. Агент в первую очередь заинтересован в личном вознаграждении.

Некоторые компании пытаются строить многоуровневые системы вознаграждений, но практика показывает, что тогда начинается мелкое мошенничество - агенты сговариваются и начинают записывать результаты на одного агента. Наиболее яркий пример - петербургское агентство Ингосстраха "Сенная Площадь". В 2005 г. там все сборы давал один агент. Мы (СГ "РАСО". - Прим. ред.) отказались от такой практики и всю комиссию, заложенную в тарифе, отдаем агенту. При расчете комиссионного вознаграждения мы исходим из двух параметров: публичного уровня тарифов и фактической убыточности по виду. Разница за вычетом накладных расходов отдается агенту.

Оптимальная комиссия должна быть привлекательной для агента, но не приводить к убыточности продаваемых страховых продуктов.

Евгений Васильев, директор дирекции по работе с финансово-кредитными организациями СК "Согласие", к. э. н.:

Критерии оптимального агентского вознаграждения связаны непосредственно с политикой продаж каждой конкретной компании, поэтому говорить о неких универсальных критериях агентского вознаграждения вряд ли возможно.

Ольга Григорьева, директор ООО "ЦРБ ГРОС-консалт" (Нижний Новгород):

Вознаграждение должно быть адекватно вложенным усилиям. Существуют разные страховые продукты: какие-то из них уже зарекомендовали себя на рынке, и продавать их несложно; продажа других требует значительного приложения физических и эмоциональных ресурсов агента. Во многих компаниях, когда на рынок выводится новый продукт, вознаграждение сотрудника в момент продвижения данного продукта делают выше, а затем пересматривают в сторону уменьшения, когда продукт "сам себя продает".

Вознаграждение не должно быть ниже, чем в среднем на страховом рынке в данном регионе. В противном случае это чревато уходом персонала в те организации, которые будут предлагать лучшие условия по оплате труда. Люди, работающие в продажах, как правило, работают за деньги. Именно вознаграждение является для них главным мотивирующим фактором.

Процентные ставки должны быть гибкими. Гибкость процентных ставок, как считают страховщики, позволяет варьировать процент страхового взноса для клиента. Это является важным моментом привлечения и удержания клиентов, а соответственно, влияет на вознаграждение. У агента может быть больше клиентов, если он применяет гибкий подход в работе с клиентами, а значит, и больший доход.

Можно ли добиться от страхового агента работы на одну страховую компанию?

Иван Рыбкин, директор Центра профессиональной подготовки "РЕСО-Гарантия":

В общем случае только при условии соответствующей сертификации профессии страхового агента и предоставления персональных лицензий. В частном - при условии предоставления эксклюзивных комиссий по ключевым продуктам, которые продает конкретный агент.

Александр Варенцов, заместитель генерального директора СГ "Межрегионгарант":

Это вполне реально, если компания создает такие условия работы, при которых агент стабильно увеличивает свой портфель и, соответственно, прибыль.

Михаил Сухоруков, независимый эксперт, к. и. н.:

Не только можно, но и нужно. Это позволит стабилизировать агентские сети, повысить ответственность агентов и доверие населения к агентским продажам, снизить риск мошеннических действий. Российское страховое сообщество в последнее время активно продвигается в этом направлении. Подготовлены и обсуждаются проекты соответствующих изменений в нормативную базу страхования. Безусловно, эта задача непростая. Ее решение потребует совместных усилий и встретит определенное противодействие в агентской среде. Однако такой подход является признаком цивилизованных страховых отношений. Об этом свидетельствует мировая практика организации работы страховых агентов, о чем нельзя забывать, находясь на пороге вступления в ВТО.

Можно, в частности после обучения на базе собственного учебного центра, при создании отлаженного механизма взаимодействия, условий для работы и карьеры в будущем при желании, морального и материального стимулирования.

Полисы известных страховщиков всегда продавать легче, поскольку значительные объемы портфелей по определенным видам страхования позволяют в ряде случаев предлагать тарифные ставки ниже, чем у небольших компаний. Поэтому у крупных страховщиков с "раскрученными" брендами в этом плане возможностей значительно больше. Но большое значение имеют взаимоотношения сотрудников и агентов. Благоприятный климат в коллективе, оперативность обработки договоров и выплат вознаграждений, отсутствие проблем у клиентов в получении возмещения всегда способствуют тому, что агент, будучи абсолютно свободным в действиях, сам не считает нужным работать в нескольких местах.

Юрий Кушелев, генеральный директор ООО "МБШ "Общие технологии", к. п. н.:

Можно, только возникает вопрос: для чего? Сегодня рынок позволяет каждому из нас сделать выбор, найти и получить то, что мы хотим. У каждого из нас есть супермаркет, который мы посещаем чаще, чем другие супермаркеты, парикмахер, к которому мы заранее записываемся, чтобы сделать прическу. У меня есть десятки знакомых, которые пользуются услугами одного страхового агента, но разных страховых компаний. Что в этом плохого? В конце концов так ли важно для страховой компании, работает агент только у нее или еще где-то? Важен результат этой работы. И потом, может ли одна компания предоставить агенту все, что ему нужно? Опыт говорит об обратном. С другой стороны, работа страхового представителя изначально предполагает относительную свободу и самостоятельность выбора страховой компании для своих клиентов, лишать их такого выбора было бы неправильно. Есть вариант штатного страхового агента, но здесь существуют другие обязательства и другие договорные отношения.

Дмитрий Мун, советник по стратегическому развитию ЗАО "МАРШ-страховые брокеры", к. э. н.:

Добиться работы агента на одну страховую компанию возможно только в том случае, если это будет его добровольным желанием, обусловленным в первую очередь уважительным отношением к нему со стороны персонала страховой компании. Хорошему агенту для эффективной работы нужно создать атмосферу благожелательности: уделять внимание, не скупиться на похвалы, напечатать визитки за счет компании, предоставлять доступ к оргтехнике и телефону, гарантировать перспективу трудоустройства. Нет такого агента, который не мечтал бы стать сотрудником.

Мария Жилкина, руководитель аналитического центра Агентства страховых новостей (АСН), к. э. н.:

Добиться работы на одну компанию нельзя, да это и не нужно. Схема, по которой агент делит свой портфель между компаниями, достаточно проста и всем известна: ОСАГО всегда несут туда, где выше комиссия, каско - туда, где в данный момент наилучший баланс тарифов (комиссия по конкретной марке машины), остальные виды страхования - туда, где ниже тарифы и (или) есть жесткий план или бонусы и призы по неавтомобильному страхованию. В компанию с более либеральной выплатной политикой отдают клиентов-родственников или друзей, а также убыточных клиентов. Но из этого не следует, что в компанию с повышенным контролем убыточности он понесет отфильтрованный портфель только хороших клиентов - кроме случаев, когда эта компания - супербренд, который ему принципиально нужен в ассортименте, он просто снизит активность работы на слишком разборчивого страховщика.

Непривлекательные для страховщика объекты (типа старых "Жигулей" или ветхих садовых домиков) он отдаст в компанию, которая вынуждена брать любые объекты и любых агентов на работу, поскольку иначе ей вообще придется уйти из розничного сектора. Туда, где заработок продавца включает фиксированную часть, агенту нет смысла приводить привлекательного клиента на новой дорогой машине - он отдаст его в брендовую компанию за хорошие комиссионные, а зарплату получит на основном месте, кое-как закрыв план полисами на старые развалюхи. Так что страховая компания по тому, что ей несет агент, всегда может понять, как ее воспринимают на агентском рынке. Получившийся портфель - индикатор эффективности работы с агентами: если вы набрали полный "мусор", значит, хорошие объекты агенты отнесли туда, где лучше условия, и надо срочно что-то менять. Конечно, в идеале агент хочет, чтобы тарифы были чуть-чуть ниже среднерыночных, комиссия как можно выше, обязанностей и контроля было как можно меньше. Если страховщик все это обеспечит, то можно увеличить агентскую сеть. Правда, можно представить, что по этому поводу скажет служба финансового планирования компании.

Андрей Языков, вице-президент СГ "РАСО":

Не знаю способа, как добиться работы агента на одну компанию. Наверное, только за счет монополии. Агент просто обязан позиционировать себя для клиента как профессионала рынка, способного предложить лучший (по мнению клиента) тариф и обеспечить отстаивание интересов клиента в случае убытка (именно такую функцию очень часто берут на себя агенты).

Евгений Васильев, директор дирекции по работе с финансово-кредитными организациями СК "Согласие", к. э. н.:

Можно, но для этого нужно приложить немало усилий. И здесь нельзя ограничиться только прямой мотивацией, нужен целый комплекс мер по линии подразделения управления персоналом.

Без законодательных решений или лицензирования агентов сделать это довольно сложно. Но де-факто иногда это происходит: когда ответственный агент в надежде на будущую пролонгацию страхует знакомых клиентов, зачастую он обещает помочь в сопровождении договора и даже урегулировании убытков. В такой ситуации агент должен знать "кухню" своей компании и в силу объективных условий не может знать "кухню" пяти или десяти других компаний.

Ольга Григорьева, директор ООО "ЦРБ ГРОС-консалт" (Нижний Новгород):

Тарифные ставки, которые предлагают страховые компании, у всех примерно одни и те же. Потребителю сложно определиться с выбором страховщика, так как рынок насыщен предложениями. Поэтому большое значение сейчас имеет сервис и репутация компании у клиентов. Репутация, как известно, складывается из отношений клиента и компании. Хорошо обслужили - об этом узнают еще три клиента (хорошо, если они корпоративные). Плохо обслужили - узнает полгорода.

Для того чтобы хорошо обслуживать, необходимо работать профессионально, так как профессионально обслуженный клиент формирует портфель заказов, а значит, будущее вознаграждение агента. Для того чтобы стать профессионалом, необходимо проработать в страховом бизнесе, по мнению некоторых страховщиков, не менее трех лет. И хорошо, если этот опыт будет приобретен в одной компании, так как в каждой организации существуют свои нюансы. Практика показывает, что настоящие профессионалы работают на одну компанию, так как сложно стать профессионалом "везде". И клиенты, особенно корпоративные, уже начинают это понимать. Довольный корпоративный клиент не будет менять страховщика, если из компании ушел агент, который занимался его обслуживанием. Хорошее обслуживание формирует доверие к компании страховщика, лояльность и приверженность именно к компании, а не к какому-то конкретному сотруднику. Поэтому, для того чтобы добиться работы страхового агента на одну компанию, необходимо развивать внутреннюю культуру компании, развивать приверженность сотрудников к компании через ряд различных мероприятий (обучение, развитие профессионализма сотрудников, достойное стимулирование труда, формирование позитивного имиджа на рынке и т.д.). Тогда то внутреннее, что будет сформировано в качестве внутрифирменной философии, будет транслироваться вовне. А когда у агента будет достаточное количество довольных клиентов с пролонгированным портфелем заказов, он не будет думать о дополнительных источниках пополнения своего дохода.