Принципы построения коммерческой политики предприятия. Взаимодействие коммерческой и финансовой служб компании Коммерческая политика предприятия пример

ТД - ООО «ТД Пекар»
Клиент - юридическое лицо, занимающееся торгово-закупочной деятельностью автозапчастей и приобретающее продукцию у ТД
PEKAR - продукция торговой марки «PEKAR»
Базовая цена - цена, до начисления всех типов скидок.
Отпускная цена - цена, после начисления всех типов скидок, с учетом категории Клиента
ДС - Дистрибьюторское Соглашение

сформировать устойчивую систему сбыта продукции, позволяющую использовать имеющийся потенциал продаж в регионах сбыта
создать конкурентоспособное предложение в области ассортимента и коммерческих условий

определить основные принципы, условия и ограничения сбыта продукции PEKAR на рынке
создать условия для взаимовыгодного и долгосрочного партнерства ТД с Клиентами

условия оплаты -предоплата
минимальный среднемесячный объем - индивидуально
скидка за развитие региона на ограниченный срок и объем - индивидуально
соблюдение рекомендованных наценок ТД.

Вернуть торговое оборудование и другое имущество, принадлежащее ТД находящееся во временном пользовании Клиента.
Распродать остатки PEKAR не ниже базовой цены.

7. Договорная система.
Все обязанности ТД и Клиента закрепляются в Дистрибьюторском Соглашении или Договоре Поставки - в соответствии с категорией Клиента.
В случае нарушения определенных условий, указанных в Дистрибьюторском Соглашении/ Договоре
Поставки, ТД имеет права в одностороннем порядке расторгнуть его.

Эффективная работа компании возможна только при конструктивном диалоге руководителей финансового и коммерческого подразделений. Достичь взаимопонимания им помогут совместно разработанные коммерческая политика компании и система ключевых показателей для подразделений, участвующих в коммерческой деятельности.

Создание коммерческой политики

В коммерческой политике определяются основные принципы достижения стратегических задач для отделов сбыта, маркетинга, снабжения. В этом документе закрепляются взаимоотношения между компанией и контрагентами, договоренности функциональных подразделений компании между собой. Такой подход позволяет тщательно просчитать и зафиксировать условия работы с поставщиками, клиентами, установить единые правила игры для всех участников, что, в свою очередь, дает возможность финансовому директору управлять рентабельностью продаж, планировать финансовые потоки, выбирать оптимальные пути развития и отказаться от неприбыльных или недостаточно прибыльных вариантов.

Личный опыт
Татьяна Стрельцова

В нашей компании документ с названием «Коммерческая политика» отсутствует. Существуют регламенты по ценообразованию, по работе с дебиторской задолженностью, по бюджетированию и план продаж, которые в целом описывают коммерческую политику компании. Некоторые из регламентов, например положение по бюджетированию, подлежат регулярному обновлению. На основе аналитических отчетов, подготовленных экономистами, и статистики за предыдущие периоды руководство определяет значения ключевых показателей на год: рентабельность продаж, процент погашения дебиторской задолженности, прибыль до вычета процентов и налогообложения, рост выручки.

Формирование коммерческой политики, как правило, возлагается на рабочую группу, в которую могут входить руководители различных функциональных подразделений. Возглавляет группу генеральный или коммерческий директор, от него функциональные руководители получают задания на подготовку отдельных разделов документа. Традиционно считается, что решающее слово в процессах, связанных с коммерческой политикой, принадлежит подразделениям снабженческо-сбытового блока, маркетинга, клиентским и иным подобным службам. Это далеко не так. Практика показывает, что без участия ФЭС на всех стадиях создания и пересмотра коммерческой политики, причем в отношении работы как с поставщиками, так и с покупателями, разработать качественный рабочий документ вряд ли возможно.

Потребность в изменении коммерческой политики возникает при выходе компании в новый регион или появлении в ассортименте новой товарной позиции. Как и любая из политик компании, коммерческая политика утверждается на определенный период, по мнению авторов, оптимальным является год. По прошествии года документ пересматривается и при необходимости корректируется в соответствии со стратегическими целями компании.

Личный опыт
Сергей Устименко , финансовый директор компании Genser (Москва)

Мерилом успешности коммерческой политики компании является совокупность нескольких факторов: доля рынка, ее изменение, рентабельность продаж. Потребность в пересмотре коммерческой политики возникает тогда, когда один из перечисленных факторов перестает соответствовать ожиданиям руководства или рыночным реалиям. И чтобы привести коммерческую политику в надлежащее состояние, никакой специальный регламент или «график» пересмотра не требуется.

Таблица 1 Ключевые показатели для подразделений, участвующих в коммерческой деятельности

<1> Отношение валовой прибыли (выручка за вычетом себестоимости) к выручке.
<2> Базовый прайс-лист, базовая цена – это цена, которая принята как условная для последующих расчетов.

Как правило, это наиболее высокая отпускная цена компании или отпускная цена на одном из последующих звеньев дистрибьюторской цепочки (к примеру, при продажах товара через посредников это может быть отпускная цена посредника).

С помощью коммерческой политики менеджмент управляет объемом продаж и ассортиментом, маркетинговыми программами, существенными условиями работы с покупателями и поставщиками, прежде всего – ценовыми и кредитными условиями закупок и продаж. При этом одна из сопутствующих задач компании – минимизировать риски, сопряженные с работой с покупателями и поставщиками. Оценить качество управления перечисленными объектами можно с помощью измеримых показателей, установленных подразделениям, так или иначе вовлеченным в соответствующую деятельность. Рассмотрим их подробнее.

KPI для «коммерсантов»

При установлении подразделениям ключевых показателей эффективности (KPI) следует ориентироваться на граничные значения ценовых и кредитных условий, необходимых для поддержания ликвидности компании, достижения заданного уровня рентабельности продаж. Разработка KPI обычно ведется рабочей группой, участники которой опираются на собственное экспертное мнение. KPI в привязке к подразделениям, которые несут за них ответственность, приведены в табл. 1.

Рассмотрим процесс управления KPI на каждом этапе цикла Деминга, так называемого цикла PDCA: планирование (Plan), исполнение (Do), контроль (Check), действия (Action), – и определим степень участия ФЭС на каждом из этапов.

В коммерческой политике закрепляются взаимоотношения между компанией и контрагентами, схема взаимодействия функциональных подразделений компании между собой

Планирование

Значения ключевых показателей деятельности рассчитываются исходя из годового бюджета компании, составленного в соответствии со стратегией развития бизнеса и для коммерческой политики являются целевыми установками. Соответственно финансовый департамент формирует бюджет топ-менеджмент назначает KPI.

Личный опыт
Елена Агеева , финансовый директор компании «Голдер-электроникс» (Москва)

Обязательной составляющей коммерческой политики компании является программа вывода на рынок новых товаров или выхода на новые рынки. Соответственно в коммерческой политике должны быть определены критерии эффективности проектов, принципы распределения ресурсов, управления рисками, механизмы контроля для оценки эффективности проекта на каждом этапе. В каждом из перечисленных направлений финансовый директор должен выступать не только как расчетчик-оценщик. К примеру, выбирая критерии результативности, недостаточно определить точку безубыточности, срок окупаемости, оценить дисконтированную стоимость. Финансовый директор также должен создать прозрачную систему, позволяющую при сравнении плана с фактом сделать акцент на эффективных составляющих проектов.

Исполнение

Подразделения, вовлеченные в коммерческую деятельность (табл. 1), отвечают за управление показателями на этом этапе, поскольку прямо влияют на достижение запланированного уровня. В сфере ответственности финансового департамента на данном этапе находится сумма резервов по сомнительным долгам (KPI 8). В ходе своей деятельности ФЭС если и не прямо участвует в управлении дебиторской задолженностью, то дает рекомендации по этой работе (кредитные лимиты, оборачиваемость, периоды рассрочек с учетом возможных кассовых разрывов, дифференциация цен по группам клиентов и пр.)

Контроль

Контроль исполнения KPI лежит на финансовом департаменте, здесь ФЭС практически монополист. Только она располагает надежной (поскольку находится «ближе всех» к учету) и объективной информацией, так как не имеет прямой заинтересованности в выполнении показателей. Данные о фактических значениях KPI представляются руководству ответственных департаментов и вышестоящему менеджменту. При этом периодичность представления информации может быть разной в зависимости от конкретного показателя и управленческих потребностей (табл. 2).

Таблица 2 Задачи ФЭС на этапах контроля и действий

Личный опыт
Антон Чехонин

Финансовая служба, как правило, контролирует несколько «коммерческих» показателей. Из наиболее значимых – денежный поток (Cash Flow) и текущая ликвидность: плановое и фактическое поступление и выбытие денежных средств по статьям и видам деятельности – операционной, финансовой, инвестиционной. Кроме того, финансовая служба всегда контролирует рентабельность, отслеживая плановые и фактические значения операционной прибыли, EBITDA, чистой прибыли.

Нередко показатели, характеризующие коммерческую деятельность и находящиеся в зоне контроля финансового департамента, зависят от отрасли. К примеру, у нас как у консалтинговой компании к таким показателям относятся средняя эффективная ставка в расчете на одного сотрудника (фактически средняя стоимость человеко-часа) и годовая выручка на сотрудника (коэффициент утилизации).

Татьяна Стрельцова , руководитель плановоэкономического отдела ГК Facilicom (Москва)

В нашей компании планово-экономический отдел контролирует каждый новый договор с клиентом, все договоры проходят обязательное согласование в ПЭО. Согласно стандартным условиям договора, оплата услуг клиентами обычно происходит до 20-го числа месяца, следующего за отчетным. Но если клиент просит пойти ему навстречу, экономисты проверяют долю его платежей в выручке компании, длительность сотрудничества, определяют возможный уровень снижения стоимости услуг, увеличения отсрочки. Окончательное решение принимает генеральный директор.

В отношении действующих контрактов экономисты постоянно контролируют состояние дебиторской задолженности и затраты компании. Благодаря системе финансового контроля всегда возможно предотвратить перерасход денежных средств. В договорах с клиентами предусмотрено условие приостановления оказания услуг в случае несвоевременной оплаты.

Разделы коммерческой политики

Большинство российских предприятий не придерживаются каких-либо стандартов при написании коммерческой политики, а руководствуются потребностями бизнеса. Поэтому имеет смысл перечислить разделы, которые рекомендуется включить в коммерческую политику исходя из ее предназначения и необходимости управления ключевыми показателями, установленными для коммерческой деятельности.
1. Определение того, что мы продаем. Какие ограничения накладываем на объемы и ассортимент продаж (KPI 1) с точки зрения рентабельности продаж и рабочего капитала.
2. Определение принципов включения клиентов в группы, ограничений по преференциям для каждой группы (% скидки, KPI 2; предоставления отсрочек платежа, KPI 3; нормативов расходов на продвижение, KPI 6 и 7) с точки зрения поддержания ликвидности компании, достижения заданного уровня рентабельности по отдельным товарным группам и по рабочему капиталу.
3. Определение граничных ценовых (KPI 4) и кредитных условий по поставщикам (KPI 5).
4. Определение кредитных лимитов покупателей и кредитных лимитов по авансовым оплатам поставщикам (KPI 8). Каждый раздел должен содержать как методическую часть, где описываются соответствующие условия или параметры, действия в той или иной ситуации, так и организационную часть, где определяются подразделения, ответственные за конкретные показатели, а также роль других служб в управлении данными показателями.

Действия. Управление KPI на этом этапе осуществляется ответственными подразделениями при активном участии финансового департамента (табл. 2). При существенном, например не менее 5%, отклонении рентабельности от планового уровня (KPI 1), невыполнении KPI 6 и 7 (связанных с расходами на продвижение) ФЭС ограничивает затраты на продвижение. Это может затронуть как группы товаров, так и кампании по продвижению в определенный сегмент клиентов.

Личный опыт
Антон Чехонин , финансовый директор компании «НОРБИТ» (Москва)

При отклонении фактических значений «коммерческих» показателей от плановых действия финансового подразделения определяются степенью его свободы и наличием соответствующих полномочий. При незначительных отклонениях показателей ФЭС сглаживает колебания за счет собственных средств, овердрафтов и пр. В случае серьезного падения доходов по сравнению с планом бюджет секвестируется.

Формирование коммерческой политики возлагается на рабочую группу во главе с генеральным или коммерческим директором

Превышение запланированных сумм скидок, снижение оборачиваемости дебиторской задолженности, рост резервов под сомнительные долги (KPI 2, 3, 8) свидетельствует о фактах нарушения покупателем обязательств, сбоях в графиках платежей. В этом случае кредитный контролер – сотрудник финансового департамента – вправе пересмотреть действующую величину скидок (в зависимости от категории клиента, длительности отсрочки платежа может быть предусмотрена шкала скидок, компенсирующая более длительную отсрочку клиенту). Среди прочих мер – пересмотр категории клиента, запрет отгрузки товара до погашения долга. Если кредитный лимит не выбран или, напротив, превышен, корректирующие воздействия заключаются в пересмотре лимитов отгрузки или же ее приостановлении на определенный период.

Личный опыт
Михаил Баранов , финансовый директор ОАО «Нижфарм» (Нижний Новгород)

Стоимость кредитных средств, закладываемая в уровень предоставляемых скидок, должна определяться финансовым директором. Именно он несет ответственность за выбор способа финансирования рабочего капитала, основные статьи P&L, финансовый леверидж компании. Сотрудники финансовой службы должны выдать четкие указания коммерсантам относительно стоимости денег, в том числе на каких условиях можно соглашаться на отсрочку, сколько «скинуть» за предоплату. Они же должны выстраивать систему оценки кредитных рисков и определять, кого можно «нагружать» кредитами, а с кем следует «аккуратно» сотрудничать. Если решение о стоимости кредитных средств для покупателей принимается отделом продаж, то при активном использования клиентами отсрочек велика вероятность ущерба для компании. Финансовый директор находит средства под 13% годовых, отдел продаж отдает покупателям под 10%. Такая ситуация может привести к бесконтрольному росту долга компании и убыткам, что вряд ли обрадует акционеров.

При отклонении от заданного уровня KPI 4 и 5, связанных с ценами и условиями закупок, задача финансового департамента – выяснить причины (не исключены злоупотребления) и не допустить дальнейших нарушений. Для этого можно зафиксировать цены в учетной базе бухгалтерии, своевременно информировать руководство об изменении ценовых условий для поставщиков, о пересмотре договорных условий, позволяющих компенсировать компании несоблюдение KPI по оборачиваемости кредиторской задолженности.

Личный опыт
Светлана Медведева , финансовый директор компании «Феликс» (Москва)

Пересмотр параметров, заданных коммерческим подразделениям, начинается при отклонении факта от плана. К примеру, при выходе в новый регион не удается достичь запланированной рентабельности продаж. Прежде всего нужно найти причину отклонения. Это может быть неверное определение цены для региона, изменение экономических условий в регионе. Далее цена пересматривается, рассчитывается новое значение рентабельности.

Основами коммерческой политики компании, которая хочет эффективно работать с розничными сетями, должны стать следующие принципы:

• выработка четкой ассортиментной политики;
• повышение общей рентабельности своей работы;
• сохранение динамики развития компании по росту темпов продаж в размере 25-35% в год;
• уменьшение затрат на единицу продукции;
• диверсификация развития бизнеса;
• внедрение современных ИТ-технологий в организацию служб продаж и маркетинга;
• разработка собственной торговой марки, запуск и развитие проекта контрактного производства, вывод на рынок собственной продукции под данной торговой маркой;
• возможный перевод основных категорий товаров под собственную торговую марку;
• развитие системы поставок частных марок для сетевого сегмента рынка (Private Labels);
• увеличение средней отсрочки по платежам в компании;
• осуществление плановых выплат (бонусов, скидок, компенсаций и т. д.) розничным сетям из маркетингового бюджета, получаемого со стороны производителей, и доведение этого соотношения до 60-80%;
• получение всех причитающихся компенсационных выплат со стороны производителей в течение 25 дней после закрытия отчетного периода;
• перевод системы годовых, квартальных, месячных маркетинговых выплат со стороны производителей на 100% предоплаты;
• достижение положительной рентабельности службы маркетинга в размере 25%;
• введение критериев оценки результатов работы в соответствии с 7 показателями (оборот, количество наименований товара, введенных в матрицу и представленных на полках всех магазинов, суммарный процент выплат в сеть, анализ эффективности BTL, время оборачиваемости товара в сети, время оборачиваемости денежных средств при работе с данной сетью, процент затрат транспортно-складской логистики на обслуживание данной сети);
• обеспечение 95% доставки продукции в розничные торговые точки в течение 24 часов после получения заказа и 100% в течение 48 часов;
• развитие территориальной дистрибуции;
• развитие сетевого направления в сфере продаж, особенно в области контрактного производства и закрепления на рынке в качестве производителя продукции (в дальнейшем с использованием высокотехнологичных видов продукции);
• развитие отдельных направлений бизнеса и превращение их в отдельные проекты, работающие по системе самоокупаемости (мерчендайзинговые услуги, промоутерская деятельность, рекламно-выставочная деятельность);
• осуществление ввода новых товаров с маржой не менее 25%;
• упрощение и совершенствование системы ценообразования в компании;
• развитие системы материального поощрения сотрудников службы продаж за счет развития системы трейд-маркетинга (что обеспечивает рост мотивационной составляющей заработной платы сотрудников за счет дополнительных выплат со стороны производителей);
• расширение системы выделенных торговых представителей со стороны производителей продукции;
• совершенствование логистики поставок, планирования закупок, внедрение и развитие системы категорийного менеджмента;
• доведение процента выполнения заказов до 98-100%;
• приведение системы организации продаж к уменьшению случаев возврата продукции до 0,1% от оборота (цена возврата и ошибок логистики в зарубежных компаниях);
• сведение к минимуму, а в дальнейшем - к полному исключению платной доставки продукции от производителя на склад компании;
• доведение системы компенсации бонусов, затрат на промомероприятия, взносов за открытие магазинов со стороны поставщика продукции до 70-80% от реальной затратной части;
• доведение системы компенсации производителем входных билетов, взносов за ввод новой продукции, штрафных санкций со стороны клиентов до 90% от реальной затратной части (за исключением эксклюзивных проектов и собственной продукции);
• переход к системе помесячного и в дальнейшем понедельного планирования объемов продаж, сначала по общему объему продаж, а в дальнейшем по производителям и товарным группам (пономенклатурное планирование возможно при продажах продукции 150-300 наименований; с использованием западных показателей для эффективного планирования продаж на одного человека возможно оперирование номенклатурным перечнем, включающим до 70 наименований);
• расширение покрытия отдельно стоящих магазинов;
• закрепление работы в существующих торговых точках, увеличение в них представленности продукции, поставляемой компанией, за счет развития клиенто-ориентированных технологий и улучшения качества работы компании (доставка продукции в течение 24 часов, а также в ночное время, предоставление услуг мерчендайзинга, проведение промомероприятий, развитие системы трейд-маркетинга и потребительского маркетинга, повышение процента выполнения заказов, увеличение остаточных сроков годности продукции и т. д.);
• проработка и осуществление поставок продукции в региональные магазины сетевых операторов, с которыми работает компания;
• создание штата региональных торговых представителей для координации работы, осуществления контроля поставок, документооборота, решения возникающих вопросов;
• развитие системы адресного хранения, учета и отпуска продукции со склада компании.

Таков краткий перечень основных принципов работы, на которые необходимо ориентироваться организации, которая и в дальнейшем намерена эффективно работать с крупными сетевыми ритейлерами.

Глава из книги "Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними". Дмитрия Владимировича Cидoрoва , преподавателя программы "Инновационный и проектный менеджмент" Академии народного хозяйства при правительстве РФ, консультанта ряда консалтинговых компаний в области дистрибуции, работы с розничными сетями и вывода торговых марок на рынок.
первоисточник публикации

Как замотивировать оптовые каналы продаж на пробные покупки?

Одно из главных существующих препятствий при выведении нового бренда – сопротивление торговой структуры на рынке FMCG. Препятствие, сегодня сопоставимо разве что с препятствием, связанным со стоимостью маркетинговых коммуникаций. И если бюджет на рекламу может просто отсутствовать, и здесь ничего не поделаешь, то преодолеть сопротивление торговых структур возможно. Хоть и трудно. Каждый маркетолог при разработке стратегии продвижения нового бренда должен найти ответ на вопрос: Как замотивировать оптовые каналы продаж на пробные покупки?

Важно отметить, что универсальных рецептов здесь не бывает. Каждый раз на решение влияет множество факторов. Что касается мотивации оптовых торговых структур, то здесь основными формирующими факторами являются: рынок, товар и компания.

Характеристики товара в первую очередь задают рамки стратегии продвижения. Сегодня 100% инновационный товар – огромная редкость. В большинстве случаев выводятся новые бренды на рынок уже существующих товаров. При этом на стратегии может сказаться даже такая характеристика, как срок хранения товара, не говоря уж о цене или характеристиках потребителей.
Отраслевая принадлежность рынка, его экономические показатели, этап жизненного цикла, сезонность, география также будут серьезно влиять на вашу стратегию.
При схожести рынков и товаров по-настоящему уникальной стратегию продвижения делают характеристики самой компании, которая выводит бренд. Взаимосвязи с каналами дистрибьюции, существующий ассортимент товаров и брендов, наличие или отсутствие собственной торговой структуры в регионах – все это может определять стратегию продвижения в оптовых каналах и быть источником конкурентного преимущества. Но в истории маркетинга известны и «прорывы» компаний, которые не имели никаких связей с каналами продаж, но, тем не менее, успешно запускали бренды.
Давайте рассмотрим, как быть компании в обоих случаях: когда нет никаких взаимосвязей с оптовыми каналами сбыта и когда компания может опереться на уже работающую схему дистрибьюции.

Продвижение в новые каналы сбыта
Новичкам всегда труднее. Для них рынок – темный лес. Необходимо потратить много времени, финансовых средств и усилий для получения информации как на этапе оценки целесообразности вывода бренда, так и при разработке стратегии продвижения. Исследование каналов сбыта требует не меньшей настойчивости, чем изучение самого потребительского рынка.
Можно выделить восемь этапов, которые должна пройти компания, чтобы ее новинка появилась в новых каналах сбыта.

1. Составить перечень компаний дистрибьюторов, в ассортимент которых нужно ввести новинку.
Бизнес-справочники, аналитические обзоры рынка, размещенные в интернете, деловая периодика, отраслевые выставки – детальная проработка этих источников позволит сформировать круг компаний, которые могут стать потенциальными партнерами.
Используя карту России, можно понять – покрывают ли дистрибьюторские компании, попавшие в список, всю территорию страны? Нет ли белых пятен?

2. Собрать информацию о каждой компании - дистрибьюторе.
Здесь важно отметить, что на каждую компанию необходимо завести отдельный файл – как личное дело. Все новые собранные данные нужно маркировать датой, в течение которой данная информация была актуальна, и присоединять к уже имеющимся в файле. В первую очередь это:
Прайс-лист;
Коммерческая политика компании;
Ценовая модель;
Срок тестового периода для новинки;
Перечень требований к поставщикам;
Маркетинговые выплаты (цена входного билета или процент с оборота).

3. Провести конкурентный анализ ассортимента каждого из дистрибьюторов.
На этом этапе предстоит работа по анализу и обработке собранных данных и в первую очередь прайс-листа. Необходимо изучить:
Перечень брендов товарной категории, которые уже есть в ассортименте компании;
Глубину категории;
Цены на товары конкурентов;
Наценки на разные бренды.
Имея прайс-листы компаний-производителей и прайс дистрибьютора, можно сравнить – одинаковая ли наценка у данного дистрибьютора на разные бренды? Применяет ли он дифференцированный подход к поставщикам? Правда, необходимо учитывать, что не всегда наценка дистрибьютора отражает реальную картину. Часто в коммерческой политике фиксируются условия обязательных маркетинговых инвестиций на развитие бренда в регионе, которые ложатся либо на дистрибьютора, либо на поставщика – и тогда наценка может содержать или не содержать в себе эти расходы.

4. Построить таблицу аналогов в ассортименте дистрибьютора.
Работая с ассортиментным перечнем дистрибьютора, необходимо построить таблицу продуктов-аналогов. В такой таблице необходимо:
Выделить все SKU (stock keeping unit – отдельные позиции) внутри категории по всем брендам конкурентов;
Охарактеризовать относительно них свои конкурентные преимущества. Кратко и емко;
Выделить свои слабые стороны и подготовить контраргументы.

5. Структурировать информацию о персонале дистрибьютора.
Существует очень хорошее высказывание: «В продажах взаимодействуют не компания с компанией, а человек с человеком». Перед тем как отправиться на переговоры в компанию, нужно нарисовать портрет будущего визави. Что необходимо знать?
Организационная структура компании;
Роль владельцев компании;
Кто принимает решение о вводе новинки?
ФИО категорийного менеджера;
Место менеджера в организационной структуре компании;
Наличие проблем в компании (например, текучесть кадров).
Такая информация, конечно, нигде в официальных источниках не представлена. Но простой разговор по душам с одним из сотрудников и лучше – не из верхнего эшелона, как правило, открывает часть закулисной жизни.

6. Подготовить индивидуальный пакет коммерческого предложения для дистрибьютора.
Этот этап – уже детальная подготовка к переговорам с конкретным дистрибьютором.
Крайне важно, чтобы предложение учитывало специфику компании. В индивидуальном предложении должно быть:
Специальный для данного дистрибьютора ассортимент;
Предложение по отсрочкам платежей;
Скидки;
Индивидуальные логистические условия;
Программа годового маркетинга;
Программа обучения персонала дистрибьютора;
Можно говорить о некоей общей специфике работы российских дистрибьюторских компаний, но нет двух совершенно одинаковых компаний – значит, нет единого для всех правила. Где-то владельцы – семейная пара, где-то – дистрибьюторская компания, часть большого торгово-производственного холдинга, в другом месте – основу бизнеса составляет крупный глобальный поставщик, и все строится вокруг него. Сколько компаний, столько и отдельных историй. Значит и предложение должно быть индивидуальным, подстроенным под данного, конкретного дистрибьютора. Только тогда можно рассчитывать на успех.

7. Выбрать время для проведения переговоров.
Здесь можно выделить несколько правил:
Избегать «периода отпусков»;
Избегать «праздничных пиков» загруженности;
При выраженной сезонности товара, лучшее время – накануне сезона.

8. Провести переговоры.
Можно рассчитывать на успех, если подготовительная работа в компании проведена. Но она может потребовать значительных временных ресурсов.
Начать собирать информацию можно либо с самого начала разработки продукта, либо на стадии финализации – но не позже чем за полгода до запланированного старта продаж.

Продвижение по существующим каналам сбыта
Если компания, которая выводит на рынок новинку, обладает ассортиментным портфелем и у нее уже есть налаженная система дистрибьюции, то задача облегчается и огромную подготовительно-исследовательскую работу проделывать не нужно. Компания может использовать множество отдельных инструментов, такие, например, как:
Присоединить новинку к ассортименту существующих «хитов» продаж и провести специальную акцию на два бренда;
Применить специальные скидки – как поощрение за закупку новинки;
Имея статистику по дистрибьюции существующих продуктов, выставлять задачи по дистрибьюции новинки.
Но, как правило, необходимо разрабатывать специальную программу для продвижения новинки в оптовых каналах. Такие программы фиксированы по времени и сосредоточены на отдельных группах в торговых структурах.
Цепочку продвижения и целевые аудитории, на которые нацелена программа, упрощенно можно представить следующим образом:

У каждой группы в этой цепочке своя роль. Это означает, что цели программы продвижения для разных групп отдельные. Общая цель для всех – познакомить торговые структуры с новинкой и Здесь важно отметить такой факт, который, как кажется, лежит на поверхности, но зачастую не учитывается в практике. Дело в том, что закупщик и торговый представитель смотрят на перечень новых позиций – в целом – просто как на перечень. Как отдельные позиции внутри этого списка отличаются – им неведомо. Что продается быстрее, что медленнее? На начальных этапах только маркетологи ориентируются внутри этого списка, по названию определяя специфику товара. Поэтому важно так построить работу с торговыми структурами, чтобы уже из программы продвижения было ясно – где будущий хит продаж, а что попросту расширяет ассортиментную линейку.

Менеджеры по закупкам
Можно выделить три цели, ради которых будет разрабатываться акция, ориентированная на менеджеров по закупкам со стороны дистрибьюторов:
Познакомить с ассортиментом;
Поставить всю рекомендованную ассортиментную линейку на склад дистрибьютора;
Достичь запланированных объемов продаж.
Традиционно менеджерам по закупкам предлагают участие в акции, в рамках которой объявляется бонус за достижение определенных объемов закупок – без выделения отдельных позиций. Нужно обеспечить наличие на складе всего рекомендованного дистрибьютору ассортимента. Бюджет таких акций рассчитывается очень просто:

Бюджет общий = Дист-р 1 + Дист-р 2 ……+ Дист-р N
Бюджет Дист-ра = кол-во закупщиков * размер max премии

Торговые представители
Для того чтобы поставленный на склад дистрибьютора товар разошелся по полкам клиентов, необходима работа торговых представителей. Отмечу, что речь пойдет о стимулировании только миксовых торговых представителей дистрибьютора – в портфеле которых прайс, состоящий из множества брендов. Цели акции для них звучат следующим образом:
Познакомить со структурой ассортимента;
Подключить к работе с новинкой максимальное число клиентов;
Поставить рекомендованный ассортимент согласно типу торговой точки;
Достичь запланированных объемов продаж.
Для того чтобы торговый представитель предложил новинку в нужном ассортименте, необходимо построить схемы, по которым он мог бы ориентироваться – в какие категории торговых точек какой ассортимент рекомендовать. Например, при условии максимального рекомендованного в точку ассортимента – восемь позиций, схема акции может выглядеть следующим образом:

Бюджет общий = Дист-р 1 + Дист-р 2 ……+ Дистр N

Бюджет Дист-ра = (кол-во ТП по схеме 1 * размер премии) + (кол-во ТП по схеме 2 * размер премии) + (кол-во ТП по схеме 3 * размер премии)

Руководители отдела продаж дистрибьютора
В некоторых случаях руководители отделов продаж дистрибьютора не способствуют тому, чтобы их подчиненные принимали участие в стимулирующих акциях. Для того чтобы на этапе выведения новинки продвижение не встретило сопротивления, можно также объявить премии для начальников отделов продаж, чьи подчиненные – ТП примут участие в акции и выполнят поставленные задачи. Бюджет рассчитывается аналогично схеме расчета по менеджерам по закупкам.

Компания - дистрибьютор
Иногда может возникнуть неожиданное сопротивление и на уровне руководителей компании. Это вызвано тем, что стимулирование изменяет сложившуюся практику продаж и приводит к несоответствию нормам сроков хранения товара на складах.
Решение – стимулирование самой компании. Здесь как раз может пригодиться информация, собранная на подготовительном этапе. Если внутри компании есть какие-то проблемы, то желательно предложить такой бонус, который бы помог компании в разрешении их проблемы. Где-то, возможно, достаточно купить копировальный аппарат, где-то – кондиционер, а где-то организовать игру в боулинг. Вариантов – множество и все они очень индивидуальны.

Клиенты дистрибьютора
Но самой затратной и, как правило, сложной в менеджменте является работа по стимулированию клиентов дистрибьютора. Акция для клиентов является помощником для ТП, которые приходят в точку и предлагают взять в свой ассортимент новинку. Это один из аргументов, который может применять ТП. Но все-таки основными целями являются:
Познакомить клиента со структурой ассортимента;
Привлечь максимально возможное число клиентов;
Поставить рекомендованный ассортимент – согласно типу торговой точки.

Уровень дистрибьюции в заданном регионе является наилучшим показателем того, насколько правильно, четко проводилась работа с клиентами дистрибьютора.
Схемы стимулирующих программ для клиентов должны сочетаться с задачами, которые выставляются торговым представителям так, чтобы обе стороны одинаково воспринимали и ассортиментную линейку новинки, и объем закупок. Разница в основном в том, что бонусом в такой программе, как правило, является конкретный предмет, подарок, который клиент выбирает из предлагаемых каталогов, но не деньги.

Заранее трудно предугадать – какой из предложенных подарков выберет клиент. Поэтому предварительный расчет стоимости таких акций довольно приблизительный. Но, тем не менее, как показывает практика, рамки бюджета выдерживаются.

Бюджет общий = Дист-р 1 + Дист-р 2 ……. + Дист-р N

Бюджет Дист-ра (рассчитывается по ценам дист-ра) = (план продаж клиенту1 * 7-10%) + (план продаж клиенту 2 * 7-10%) +……..(план продаж клиенту N * 7-10%)

Процент может варьироваться в зависимости от финансовых возможностей компании и определяется, как правило, закупочной ценой подарков, предлагаемых в каталогах.
В результате, практически все звенья торговой цепочки на пути новинки от производителя к полке – охвачены. Важным элементом является информационное обеспечение – информационные презентации и листовки должны быть на местах не менее чем за три недели до старта программы продвижения. Это время необходимо на согласование условий акции со всеми ключевыми участниками.

Тайминг
Как правило, максимально эффективный период для проведения стимулирующей акции – два месяца. Более длительный срок обычно приводит к охлаждению пыла участников и снижению эффективности. Более того, акция, проводимая в период отпусков, может быть еще более короткой. Приблизительно тайминг программы продвижения на все звенья торговой цепочки может выглядеть следующим образом:

В течение третьего месяца подводятся итоги акции, выявляются лидеры, вручаются премии и подарки. Окончательные итоги можно будет подвести не ранее четвертого месяца (фактические расходы на акции и продажи компании). Эта информация и является самой важной – необходимо, чтобы осуществленные мероприятия получили высокие показатели экономической эффективности.
В завершение повторю слова, сказанные в начале статьи, – универсальных рецептов продвижения новинки на полки магазинов нет. Самое главное в маркетинге – искать и находить свой эффективный креативный подход. В этом – конкурентное преимущество.

Гульнара Талипова

Копакинг

Копакинг позволяет сэкономить на цене промо. Для 2+1 не нужны ни промоутеры, ни спецстойки, ни наружная реклама, ни бесплатные образцы ни дегустации! Сбыть залежавшийся товар или срочно реализовать товар с ограниченным сроком годности, а также завоевать лояльность покупателей, побаловав их подарком - всё это поможет сделать копаниг.

При объединении нескольких товаров в одну упаковку, как правило учитывается, что эти товары должны быть близки по назначению, взаимодополняемы или заменяемы. Например, стиральный порошок и ополаскиватель для белья, шампунь и расческа, шоколадка и напиток. Но нередки и весьма экстравагантные «пары», такие как чай и кетчуп или дорогой коньяк и паштет в жестяной банке.

Разновидностей копакинга несколько:

Подарок за покупку

Самый распространенный и на деле самый забавный вариант копакинга. Отличный способ представить новый продукт (при покупке шампуня, образец духов в подарок) или соблазнить покупателя халявой (при покупке холодильника чайник в подарок). В первом случае рекламодатель существенно экономит на рекламе, во втором - завоевывает лояльность покупателей, предлагая «бесплатный сыр».

Фирменную кружку можно приложить к банке кофе, а бокал - к бутылке пива, ложечку - к чаю, мочалку - к гелю для душа, пазл - в упаковку детских йогуртов и так далее.

В российских супермаркетах и маленьких магазинчиках можно встретить довольно странные на первый взгляд, но поддающиеся определенной логике «комплекты». Полное несоответствие двух продуктов друг другу было замечено в акции от Unilever: подарком к кетчупу Балтимор «Адмирал» предлагалась пачка чая «Беседа». Примеры других подобных промо-кампаний можно с легкостью найти в любом магазине.

Картинки с желтым скотчем с надписью Акцiя наводят нас на мысль, что это развлекался персонал магазина. Но вышло смешно и до боли похоже на нашу маркетинговую действительность.

Очень мужской копакинг: пиво к мясу.

В России, к сожалению, так называемый «подарок» таковым на самом деле не является. Комплект выходит не просто значительно дороже основного товара, но зачастую и дороже тех же самых кофе и кружки, купленных по-отдельности.

Консалтинговая компания «Консалтинг роста»

Создание типовой коммерческой политики на рынке B2C на примере компании

Примечание № 1. Синонимы «коммерческой политики»: «Положение о дилерах», «Посредническая программа», «Партнерская политика» и др.

Примечание № 2. Черным цветом выделен примерный текст, серым – пояснение или рекомендация по разделу.

Коммерческая политика ОАО «АВС»

1. Глоссарий 2

2. Область применения и срок действия 2

3. Цели и принципы коммерческой политики 2

5. Объединенная матрица клиентов и услуг 3

7. Механизм планирования продаж 6

8. Регламент месячного и квартального планирования 7

9. Политика ценообразования 7

10. Виды предоставляемых скидок 7

11. Кредитная политика 10

12. Политика в области качества 11

13. Договорная система 11

1. Глоссарий

• 
  сокращенное название компании;
• 
  сокращенное название продукции компании;
• 
  определение – кем является Клиент компании, который может участвовать в программе коммерческой политики;
• 
  определение цен – что есть базовая и отпускная цена;
• 
  прочие сокращения и определения.

2. Область применения и срок действия

3. Цели и принципы коммерческой политики

О принципах: количество партнеров на территории регионе, партнерское взаимодействие и др.

О целях: максимальная результативность каналов дистрибуции, завоевание доли рынка в определенных географических регионах и др.

О средствах достижения целей: привлечение партнеров, стимулирование партнеров, сотрудничество с партнерами и др.

4. Категории клиентов и их критерии

Крупнооптовая компания, охватывающая значительную часть розничных точек своего региона или несколько регионов сразу. Может сотрудничать с субдистрибьюторами АВС.

Отвечает требованиям:

• 
  развитая инфраструктура;
• 
  соблюдает ценовую политику;
• 
  согласующаяся с компанией стратегия;
• 
  участвует в совместном планировании продаж;*
• 
  
• 
  для потенциальных Дистрибьюторов, устанавливается срок XX месяцев для выхода на необходимый среднемесячный оборот.

2. Оптовый покупатель (субдистрибьютор)

Компания, занимающаяся поставками бытовой техники в розничные точки. Может сотрудничать с дистрибьюторами АВС.

Отвечает требованиям:

• 
  соблюдает ценовую политику;
• 
  компания со среднемесячным оборотом закупки по продукции компании XXX тыс. руб.;
• 
  для потенциальных Оптовых покупателей, устанавливается срок XX месяцев для выхода на необходимый среднемесячный оборот.

3. Розничный магазин

Один или сеть магазинов продажи бытовой техники (универсальная розница).

Отвечает требованиям:

• 
  финансовая устойчивость;
• 
  среднемесячный оборот закупки по продукции компании XXX тыс. руб.

5. Объединенная матрица клиентов и услуг

6. Политика продаж разным категориям Клиентов

Компания может предоставлять следующие условия:

• 
  регулярная скидка (какой %);
• 
  отсрочка платежа (сколько дней, месяцев);
• 
  доставка продукции (какие условия и стоимость доставки);
• 
  сопроводительная информация по продукции АВС (в каком виде);
• 
  обучение по особенностям продукции (в каком виде);
• 
  трейд-маркетинговая поддержка (в каком виде).

• 
  условия оплаты (схема оплаты);
• 
  минимальный объем закупок (сколько и в какой срок);
• 
  совместное планирование (в какой срок);
• 
  ценовая политика компании АВС;
• 
  особенности закупок (торговые марки, сроки и т.д.);
• 
  предоставление отчетности (в какой срок и в каком виде).

7. Механизм планирования продаж

1. Ассортиментный прогноз компании:

• 
  
• 
  
• 
  
• 
  оценка ресурсов компанией.

• 
  план по выводу новых моделей бытовой техники;
• 
  задачи по развитию ассортимента.

• 
  статистика и динамика предыдущего периода;
• 
  конкурентная ситуация на рынке в регионе;
• 
  емкость и темпы роста рынка в регионе;
• 
  оценка ресурсов партнером.

8. Регламент месячного и квартального планирования

• 
  прогноз, сформированный ответственным менеджером;
• 
  прогноз, сформированный партнером;
• 
  выявление расхождений в прогнозах.

• 
  согласование расхождения в прогнозах;
• 
  согласование окончательного ассортиментного плана продаж;
• 
  подписание дополнительного соглашения.

• 
  сезонность;
• 
  динамика продаж.

9. Политика ценообразования

• 
  цена от которой рассчитываются скидки - это базовая цена для Розничного магазина, а также это минимально рекомендованная цена для продажи конечному потребителю;
• 
  партнеры (кроме Розничных магазинов), выполнившие месячный (субдистрибьюторы) и квартальный (дистрибьюторы) план продаж получают бонус за выполнение плана продаж в виде дополнительной скидки в XX% на все закупки в течение следующего квартала;
• 
  дополнительная скидка за выполнение плана продаж предоставляется только компаниям, имевшим согласованный квартальный план продаж;
• 
  дополнительная скидка X% может предоставляться партнеру как скидка за брак, в этом случае компания не меняет брак партнеру по товару, полученному в период действия данной дополнительной скидки;
• 
  продажа потребителю ниже базовой цены, в случае конкурентной борьбы с другими брендами и при совершении значительной сделки должна быть согласована в письменном виде;
• 
  нарушение партнером ценовой политики ведет к сокращению скидок, при многократном нарушении к изменению статуса и условий работы;
• 
  информирование партнеров об изменениях прайс-листа осуществляется не менее чем за XX календарных дней до вступления изменений.

10. Виды предоставляемых скидок

ассортимента от базовой цены производителя для Розничного магазина:

Размер и тип начисления: X% от стоимости продукции в момент отгрузки.

Предоставляется всем Партнерам, работающим без отсрочки платежа. Возможно предоставление скидки Партнерам, работающим с отсрочкой платежа, при условии предоставления надлежащим образом оформленного обеспечения в виде залога имущества, недвижимости и т.д. на сумму предоставляемого АВС кредитного лимита.
2. Ассортиментная скидка .

Размер: для Дистрибьютеров - X% и X% (X и X торговые марки соответственно), для Субдистрибьютеров - X % и X % (X и X торговые марки соответственно) и для Розничных магазинов – X % и X %. Тип начисления: авансировано на месяц по результатам работы в предыдущем отчетном периоде, в процентах к стоимости продукции.

Размер X% для всех Партнёров (кроме Розничных магазинов) от заявленного плана продаж.

Порядок предоставления скидки: не позднее X рабочих дней до конца месяца, предшествующего планируемому. Руководитель по продажам в регионе устанавливает Партнеру план закупки розничного ассортимента в рублях с НДС на месяц. Руководитель по продажам в Макрорегионе утверждает план закупки Партнера. План закупки не может быть ниже минимально допустимого объема закупки для соответствующего статуса Партнера.

В исключительных случаях, для Субдистрибьютеров допускается установление плана закупки ниже минимального уровня по согласованию с заместителем Директора по продажам.

Оценка исполнения:

1. 
   Выполнение плана оценивается по данным учетной системы АВС.
2. 
   При невыполнении заявленного плана скидка не начисляется.

Обязательные условия для предоставления скидки:

1. 
   Предоставление Партнером АВС информации о вторичных продажах.
2. 
   Соблюдение рекомендованной АВС ценовой модели.

Соблюдение территории продаж – продажа продукции АВС исключительно в тех

субъектах РФ, на территории которых расположены сертифицированные склады

Партнера. Факт нарушения территории продаж устанавливается представителями

АВС, либо по информации, полученной от других Партнеров АВС

Тип и порядок начисления . Ретро-бонус: расчет производится не позднее X рабочих дней по окончании отчетного месяца от суммы заявленного Партнером плана, при условии его

выполнения и при соблюдении обязательных условий. Скидка выплачивается не позднее XX числа месяца, следующего за отчетным, путем уменьшения задолженности Партнера на сумму ретро-бонуса или путем увеличения задолженности АВС перед Партнером, если у Партнера нет дебиторской задолженности перед АВС.

Предоставляется только Субдистрибьюторам. Размер и тип начисления: X% авансировано на месяц по результатам работы в предыдущем отчетном периоде.

11. Кредитная политика

• 
  отсрочка платежа это ресурс, выделенный компанией партнеру для формирования склада в ассортименте и предоставления отсрочек конечным клиентам;
• 
  максимальная отсрочка платежа для партнеров со статусом Дистрибьютор XX дней;
• 
  максимальная отсрочка платежа для партнеров со статусом Субдистрибьютор и Розничный магазин XX дней;
• 
  при предоставлении отсрочки платежа принимается во внимание дисциплина погашения задолженности.

2. Сумма кредита:

• 
  рассчитывается как среднемесячная отгрузка от согласованного ближайшего квартального плана продаж или среднемесячная отгрузка за последний квартал, в случае отсутствия согласованного плана продаж.

12. Политика в области качества

В данном разделе описывается политика компании в области качества, а именно работа с рекламациями, защиту от подделок и др.

13. Договорная система

В данном разделе указано, что при нарушении условий партнерского соглашения Клиентом, компания-производитель может расторгнуть договор в одностороннем порядке.

О компании «Консалтинг роста»:
Группа консалтинговых компаний «Консалтинг роста» оказывает профессиональные консультационные услуги в области стратегического, маркетингового и организационного консультирования. Деятельность "Консалтинг роста" ориентирована на развитие бизнеса клиента, повышение эффективности маркетинга, увеличение продаж, рост выручки и рост прибыльности.

Наша консалтинговая компания работает в Москве, Санкт-Петербурге, крупных и средних городах России. В последнее время наша практика и проекты развиваются в странах СНГ (Украина, Республика Беларусь, Казахстан, Республика Молдова и др.).

В нашей команде консультанты и специалисты с более чем 15 летним опытом работы на рынке профессионального консалтинга.

Структура группы компаний:

За последние несколько лет выполнены проекты более чем в 40 городах и регионах .

Мы успешно сотрудничали в области управленческого, стратегического, маркетингового консалтинга с компаниями в различных сферах:

• 
  розничная торговля (одежда, обувь, аксессуары);
• 
  бытовая техника и электроника;
• 
  бытовые услуги и сервисы;
• 
  финансы и банковский бизнес;
• 
  ресторанный бизнес;
• 
  строительство и девелопмент;
• 
  производство стройматериалов и конструкций;
• 
  производство и дистрибуция продуктов питания и товаров fmcg;
• 
  промышленное производство, производство оборудования, инжиниринговые услуги.