Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость .

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus - отцовский, pater - отец) - доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба залидерство . До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.

Европейская модель менеджмента. В Европейский странах системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.

Такая функция, как «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не только в США, но и в европейских странах.

В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.

Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата.

Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.

В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента Таблица

Российский менеджмент

В настоящее время в России менеджмент, соответствующий мировым стандартам, находится в стадии становления. Насколько длителен временной разрыв в уровнях менеджмента, характеризует высказывание Питера Ф. Друкера, выдающегося американского ученого и практика в области менеджмента. Летом 2000 г. он писал: «предприятия и менеджмент в США 50 лет назад были такими же, как российские предприятия и менеджмент в наши дни».

С точки зрения управления в России условно выделяют три основные модели менеджмента:

Модель «здравого смысла», наблюдаемая, прежде всего в последнем десятилетии XX века, во многих организациях так называемых «новых русских». Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами – только не профессионалами в управлении. Хорошо ещё, что бизнес в те годы, был достаточно простым, менеджмент на первой стадии развития бизнеса тоже был элементарным. Однако по мере роста организаций «здравого смысла» перестало хватать для замещения управленческого профессионализма.

Модель «западной культуры» представлена западными организациями стран зрелой рыночной экономики, работающими на российском рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские организации не следует, но нельзя и не замечать некоторых следов воздействия. Например, коренная реконструкция технологической базы менеджмента, которая произошла за последние годы. На вооружении у современного менеджера – персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства, Internet. Наряду с этим, многие организации восприняли и внешние атрибуты западного менеджмента: элегантность, вежливость, хорошую мебель. Но дальше внешней формы и технологического вооружения дело не шло. В последние годы продвижения в сторону собственно западных технологий корпоративного управления, межгруппового взаимодействия пошли быстрее. Менеджмент стран зрелой рыночной экономики заметно повлиял на форму, техническую сторону и оказывает существенное воздействие на культуру российского менеджмента.

Модель «традиционных (советских) методов управления» ещё продолжает функционировать в некоторых организациях Российской Федерации.

. Японский менеджмент (доп. материал)

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы».

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

· управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством.

· подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

· деятельность кружков качества.

· инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)

· использование статистических методов.

· общенациональные программы по контролю качества.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью.

Похожая информация.

Что же является наиболее характерным признаком американского менеджмента в сегодняшнее время? Прежде всего интернационализация менеджмента, обусловленное самой историей образования Соединенных Штатов, объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания.

Современный деловой мир США сейчас вступает уже в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. В настоящее время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации.

Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграничениями между отделами и их функциями предоставляет менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная организационная структура управления способствует созданию среды, в которой каждый её член принимает на себя ответственность, имеет возможность реализации своего потенциала, внедряя в производство свои идеи и замыслы, что в итоге способствует процветанию фирмы.

В целом, подводя итог краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что он отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом.

2. Японский менеджмент

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство - человеческие ресурсы».

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

2. Гласность и ценности корпорации.

3. Управление, основанное на информации.

4. Управление, ориентированное на качество.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве.

6. Поддержание чистоты и порядка.

В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью.

3. Европейский менеджмент

А что же является наиболее характерным признаком европейского менеджмента в сегодняшнее время? Вследствие интернационализации менеджмента были объединены теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Потому то и в подавляющем числе Европейских стран системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.

В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.

Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата.

Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.

В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.

4. Российский менеджмент

Основные традиции русского менеджмента с Петровских времен и до наших дней, на мой взгляд остались неизменными. Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении.

В целом складывается такой облик русского менеджмента:

Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;

Примат корпоративных (в советские времена - государственных) интересов над личностью;

Жесткая структура управления, медленная обратная связь.

II. ОСНОВЫЕ МЕНЕДЖМЕНТА

4. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента. Разнообразие моделей менеджмента: американский, японский, европейский и др.

Экономические отношения в настоящее время связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. На основании этого нередко говорят о том, что экономическая деятельность и менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, то есть утрачивают национальную специфику.

Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:

– в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;

– опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи с формированием мировой экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран;

– менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями.

Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.

Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.

Польза японского опыта для российского менеджмента заключается прежде всего в связи с мягкой интеграцией лучшего, что было выработано в культуре бизнеса в Европе и США. Профессия «менеджер» одна из самых популярных и, что даже более важно, одна из наиболее востребованных.

Наука об управлении в России находится на стадии становления. Существенные отличия касаются культуры – ценностей и принципов, которые лежат в основе нашего общества. Специфическим является и поведение потребителей. Богатая традиция, созданная государственными деятелями и предпринимателями прошлых веков, еще ждет интеграции в наши представления об управлении.

Модели управления: японская, европейская, американская отличаются по основным функциям. Сравнительные характеристики помогут лучше разобраться в различных условиях формирования системы менеджмента.

Из статьи вы узнаете:

Чем отличаются модели управления персоналом организации

Основные модели управления: японская, европейская, американская, российская имеют свою историю. Развитие менеджмента в последние десятилетия приобрело интернациональный характер. Руководить всеми экономическими процессами в организации можно применяя соответствующую последовательную методику. Без учета национального менталитета и исторически сложившихся отличий в теориях управления и практики нельзя добиться успеха в сфере управления.

Модели управления персоналом организации подразделяются на:

Российская модель управления персоналом

При рассмотрении российских традиций руководства , стоит отметить, что в результате полного отсутствия частной собственности в период СССР с 1917-по 1991 год, когда наука развития управления была на пороге становления, в России можно говорить только о государственной системе управления.

Необходимо отметить, традиции русского менеджмента со времен правления Петра Первого и до сегодняшних дней остались неизменными. На протяжении длительного периода крупное производство принадлежало государству. Это привело к жесткой иерархической системе управления. Протекционистская политика большинства правителей России приводила к снижению конкуренции на внутреннем рынке. Что в свою очередь способствовало появлению новых идей в системе управления.

Российская модель управления персоналом основана на:

1. индивидуальной ответственности, направленности и четком распределении обязанностей;
2. постановке интересов корпоративных выше личных;
3. жесткой структуре менеджмента;
4. медленной обратной связью.

Начало Октябрьской Революции в 1917 году спровоцировало обострения условий развития всей национальной школы управления. В молодой Советской республике не осталось частной собственности. Потребовалось принятие строгих мер по реорганизации производства. Система государственного и промышленного менеджмента стала строго иерархичной и жесткой. Стремительное развитие промышленности требовало принятие экстренных дисциплинарных мер. Это послужило толчком к возложению на руководящий состав жесткой индивидуальной ответственности за дело, которое они возглавляли. Распределение обязанностей стало по военному четким.

В дальнейшем осуществлялась разработка модели управления персоналом при ликвидации военной разрухи после Великой отечественной. Нереальные производственные планы не позволяли сделать систему управления более лояльной и мягкой. Управленческий аппарат разросся до неимоверных размеров. Необходимо было создавать многочисленные отчеты с искаженными данными. В условиях антидемократии и отсутствия гласности такая модель управления привела страну к глубочайшему экономическому кризису.

Распад СССР стал толчком к жесткому контролю в системе менеджмента, развитию протекционизма правительства по отношению ко всем отраслям промышленности. Ориентация в руководстве шла на лидера, как сильную личность.

Только после периода застоя вновь стала развиваться промышленность. В стране бурными темпами зарождалась эпоха частной собственности. На каждом предприятии разрабатывалась своя модель руководства с учетом специфики производственной деятельности.

Основные характеристики японской модели управления персоналом

Японская модель управления персоналом отражает культуру, исторические особенности, психологию страны. Менеджмент напрямую связан с общественно-экономическим укладом Японии. Методы управления отличаются от американских, европейских и российских.

Японский специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил шесть основных признаков характерного японского управления:

Существуют причины, по которым зарубежный опыт управления персоналом, как малой, так и крупной компании во многих аспектах существенно отличается от отечественного. Главная причина состоит в том, что в советское время никаких определенных пособий по данному вопросу не издавалось, тематика практически не прорабатывалась ни серьезными учеными, ни в околонаучных кругах. При отсутствии частной формы предпринимательства такой потребности просто не было, так как в государственном механизме отдельная личность серьезной роли не играла.

Как перенять зарубежный опыт?

Поэтому уже в современный период большинство российских предпринимателей и руководителей разного уровня вынуждены обращаться к иностранному опыту, так как отечественный не может помочь им в достаточной степени повысить эффективность работы персонала. Правильное применение некоторых приемов может повысить прибыль на значимые проценты, улучшить атмосферу в коллективе и добиться других полезных результатов.

Основные разновидности данных моделей

Существуют несколько различных моделей управления персоналом. Их обычно различают по географическо-национальному признаку: японская, европейская и модель, принятая в США. Мы постараемся подробно остановиться на каждой из них, выделив их плюсы и минусы.

Японская диагностическая модель управления персоналом

Данная модель имеет сразу несколько значимых плюсов, но еще и некоторые минусы. Они основываются на особенностях японской национальной и корпоративной культуры. В данной стране широко распространен пожизненный наем сотрудников, и большинство корпораций заинтересованы в том, чтобы их работники оставались в штате многие годы. Поэтому отношения между руководством и сотрудниками приобретают особый характер, имеющий много схожего как с традиционной семьей, где босс играет роль отца, так и с армией, в которой руководство уподобляется военным командирам. При этом управление персоналом в Японии подразумевает наличие корпоративной философии. Соответствие ее духу часто является даже более важным критерием при приеме на работу, чем профессиональные навыки сотрудника.

В классическом виде японская модель управления персоналом требует следовать нескольким организующим принципам. В первую очередь, это всеобщая ориентированность коллектива на удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники должны иметь возможность постоянно генерировать идеи, продвигать инновации. Для этой цели необходимо, чтобы формальное расстояние между боссом и его подчиненными не было слишком велико. Начальник должен быть подобен первому среди равных. Обычно современные японские корпорации не имеют четких должностных инструкций, структурные подразделения носят и вовсе нестрогий характер.

Шеф компании должен быть подобен отцу, направляющему своих детей, но не принуждающему к выбору, если на то нет острой необходимости. Для японских компаний характерно желание ознакомить сотрудника со всей работой компании, для этого даже тех, кто должен в будущем занять руководящие посты, например, детей владельцев, продвигают обычно с самого низа, перекидывают из отдела в отдел, чтобы они поняли всю структуру работы фирмы.

В сфере юридических взаимоотношений с работниками японская модель имеет несколько особенностей. Это уже упоминавшийся выше пожизненный наем и увеличение заработной платы с течением времени, проведенного сотрудником в компании, то есть по выслуге лет, независимо от того, повышается ли он в должности. Внутри фирмы создается собственный рынок рабочей силы, позволяющий отправлять сотрудников в те отделы, с чьей работой они лучше справятся, а также внутренние курсы повышения квалификации.

Для японской модели приоритет имеет социальное развитие компании, поддержание корпоративной лояльности сотрудников на долгие годы. Именно поэтому она привлекает многих руководителей по всему миру, заинтересованных в том, чтобы их сотрудники оставались с ними надолго.
Недостатком японской системы можно считать то, что она ориентирована на японское национальное мировоззрение и может оказаться не такой эффективной в нашей отечественной среде. Определенную неформальность общения могут воспринять как слабость руководства, а пожизненный контракт – как гарантию рабочего места вне зависимости от успехов. Тем не менее, меры по созданию единого корпоративного духа могут быть очень эффективными и значительно повысить уровень прибыли и солидарную ответственность.

Американская модель

Она тоже имеет свои характерные особенности. В первую очередь, ее отличает наличие большого количества различных пособий, учебников и так далее, то есть она более формализована.
В целом, американская модель является практически полной противоположностью уже рассмотренной нами японской, так как направлена на индивидуализм, а не поддержание коллективизма.Немалую роль играют национальные и культурные особенности жителей США.

Первое, что характерно отличает американскую модель от японской – это упор на значимость личности высшего руководства компании. Некоторые корпорации даже создают целые отделы, посвященные подбору и подготовке кадров для высших постов компании, индивидуальной работе с кандидатами. В результате уровень оторванности от рядового персонала руководства в классической компании американской модели очень высокий.

В американской модели развита идея индивидуальной ответственности, индивидуальных решений. Там часто используется негласное правило – кто идею выдвинул, тот ее и реализует, но в тоже время отвечает за нее. При этом разрабатываются цели, имеющие преимущественно количественное, а не качественное значение, да еще и на короткую перспективу.

Между сотрудниками поощряется соперничество, состязательность, особенно между отделами, отвечающими за разработку различных проектов.

В американской модели именно индивидуальные способности каждого сотрудника рассматриваются как основа для роста. Поэтому сотрудникам предоставляется некоторая доля свободы в принятии ими решений, но при этом, как уже говорилось выше, они лично несут полную ответственность за достигнутые результаты.

При приеме на работу роль играют не личные качества человека, а его профессиональные навыки и предыдущий опыт работы. При этом корпоративная лояльность, особенно для рядового состава и среднего звена, не считается чем-то строго обязательным, ей не уделяется пристального внимания.

Американское образование отличается узкой специализацией выпускников, что характерно для специалистов и при дальнейшей работе. Поэтому продвижение по должностям идет по практически строгой вертикали.

Финансист всегда работает финансистом, а менеджер по кадрам – менеджером по кадрам.

В результате специалистам, которые ощущают готовность к росту, часто приходится покидать свои компании, так как в них соответствующие вышестоящие должности заняты. Как следствие, американская модель управления персоналом характеризуется высокой текучкой кадров, большинство специалистов меняет компанию раз в несколько лет.

К минусам американской модели можно отнести текучку как управляющих, так и рядовых кадров, что мешает образованию единого корпоративного духа, неэффективную поддержку работы в команде, низкую лояльность к непосредственному руководству, так как такая модель подразумевает желание занять место начальника.

Европейская модель управления персоналом

Это последняя из трех крупных моделей. Одной из ее главных отличительных особенностей являются высокие социальные стандарты как цель при осуществлении работы с персоналом.

Согласно европейской диагностической модели управления персоналом, все участки производства должны быть укомплектованы по полному штату и именно такими работниками, чьи профессиональные и личные качества наиболее соответствуют данной службе.
Еще должны осуществляться мероприятия, направленные на повышение эффективности работы сотрудников, например, корпоративные праздники и коллективные игры, формирующие общий корпоративный дух.

В целом, европейская модель управления персоналом, как и работа компаний, подразумевает строгое структурирование должностных обязанностей, упор на кадровую политику, четкую организацию труда всех сотрудников компании. Периодически проводится оценка труда всех сотрудников, особенно занимающих руководящие посты, при этом результаты оценки не разглашаются. Такая практика, принятая во многих компаниях ФРГ, заставляет работников больше трудиться ради возможности продвижения, при этом всегда оставляя нотку сомнения в достигнутых результатах, что не позволяет им расслабиться.