«Компетенции - это характеристики, необходимые для успешной управленческой деятельности».

МакКлеланд.

При рассмотрении качеств человека, способствующих формированию определенных трудовых навыков и выполнению определенных служебных обязанностей, обычно выделяют профессиональные и индивидуальные (личные) компетенции. К профессиональным относят, как правило, те, которые касаются выполнения им работы, его служебной деятельности, усиливаются при профессиональной специализации человека, а также отражают преимущественно рациональное в поведении человека. В противоположность этому считается, что индивидуальные (личные) компетенции - те, которые проявляются и вне служебных отношений, в быту, в семье, в повседневном общении с друзьями, членами семьи, родственниками и другими людьми. В качестве важнейших личностных качеств руководителя рассматриваются: доброжелательность, справедливость, коллективизм, умение держать слово, отзывчивость, уравновешенность, скромность, внешняя привлекательность, жизнерадостность, широта кругозора. К числу деловых качеств менеджера относятся трудолюбие, инициативность, аккуратность, профессионализм, организованность, исполнительность, энергичность, ответственность, способности к работе, дисциплинированность.

Вместе с тем практика показывает, что указанное разделение не только условно, но зачастую не вполне отражает реальную действительность. Дело в том, что эффективность управления и успешность деятельности организации напрямую связаны не только с чисто профессиональными, но и со всеми иными качествами руководителя. В частности, существуют управленческие ситуации, успешное разрешение которых зависит, определяющим образом именно от нравственных качеств руководителя.

Не случайно целый ряд источников среди качеств руководителя, имеющих значение для эффективности управления организацией, не разделяет профессиональные и индивидуальные (личные) . Так, среди важнейших качеств лиц, принимающих решения в бизнесе, особое внимание уделяется следующим (рис. 1):

Качества лиц, принимающих решения в бизнесе:

мотивации самооценка

и уровень притязаний

В процессе своей деятельности руководитель неизбежно проецирует свой внутренний мир, свои качества, все свои достоинства и недостатки на возникающие управленческие ситуации, на деятельность коллектива и развитие организации. В зависимости от этих качеств ситуации гармонизируются и разрешаются позитивно, способствуют развитию и усилению возглавляемого им коллектива и в целом организации, или наоборот, усугубляются, способствуют возникновению новых проблем и ведут к разложению коллектива, деградации, разрушению и, в конечном счете, к ликвидации организации.

Таким образом, не менее важны для успешности работы менеджера общее отношение к жизни и деятельности и его нравственные качества, в том числе уважение к людям, чувство долга, верность слову и делу, честность перед собой и перед другими, энтузиазм по отношению к работе, оптимизм, открытость, любознательность, креативность, самостоятельность суждений, гибкость поведения, беспристрастие, способность к критике и самокритике, доброжелательность, чуткость, отзывчивость, требовательность, великодушие, скромность, чувство нового.

Трудно переоценить значение для руководства и управления коммуникативных качеств менеджера, и, прежде всего, общительность, тактичность, умение слушать и понимать собеседника, умение ладить с людьми, вежливость, умение психологически корректно воздействовать на людей, умение сохранять дистанцию.

Весьма необходимы для менеджера его волевые качества - настойчивость, терпение, самообладание, способность к длительной концентрации внимания.

Большое значение для эффективности работы менеджера имеют также его эмоциональные проявления: естественность поведения, непринужденность, искренность в общении, устойчивость к стрессу, эмоциональная стабильность, способность к сопереживанию.

Следует отметить и иные качества, нередко забываемые, такие как алертность (расслабленная собранность, мгновенная готовность к адекватному действию без суеты и перенапряжения) и трезвость (подход к жизни и ситуациям в ней, при котором происходит объективная, истинная оценка происходящих событий и действий всех участвующих в них лиц, в том числе самого себя).

С другой стороны, для различных сфер деятельности менеджера - научной, практической, консультационной - можно выделить некоторые качества, которые имеют для этих сфер особое значение (рис. 2).

Качества менеджера

Коммуникативные качества имеют исключительно важное значение для деятельности практического руководителя и консультанта в области управления, менее важны они для ученого, специализирующегося на проблемах науки управления.

Следует иметь в виду, что в профессиональной деятельности, особенно на первых ее этапах трудно быть успешным во всем. Не ко всем видам деятельности, присущим менеджеру, начинающий руководитель проявляет одинаковые склонности и способности. Далеко не все свойственные сфере управления формы и методы осваиваются одинаково успешно. В этой связи начинающему менеджеру важно целенаправленно формировать свой индивидуальный стиль руководства, который бы учитывал с одной стороны, его склонности и способности, различного рода индивидуальные особенности, а с другой - необходимость развития профессиональных качеств и самосовершенствования. В этой связи начинающему менеджеру важно иметь адекватную самооценку, осознавать свои индивидуальные особенности, способности и склонности, сильные и слабые стороны характера, а также способы и методы компенсации собственных недостатков. Абсолютно недопустимы как исключающие эффективное социальное управление негативные качества менеджера: вероломство, зазнайство, косность (рабская приверженность отжившим привычкам и традициям, неспособность воспринимать и поддерживать новое, диктуемое потребностями жизни), догматизм, формализм, авторитаризм.

Такого рода знания своих качеств помогают менеджеру формировать индивидуальный стиль управления, способствуют повышению эффективности его деятельности, а значит успешности действий возглавляемого им коллектива, стабильному развитию организации.

Для самостоятельной оценки своих качеств, в частности мышления, менеджерских способностей, волевого фактора, нравственных качеств менеджера следует учитывать мнение окружающих, использовать самонаблюдение, а также психологические тесты.

Вместе с тем следует учитывать, что стремление заниматься организаторской деятельностью и общаться с людьми во многом зависит от содержания соответствующих форм активности и от особенностей самого человека. В значительной мере это стремление определяется субъективной ценностью и значимостью для конкретного человека будущих результатов его деятельности и отношением к лицам, с которыми он взаимодействует. Часто склонности появляются в ходе таких видов деятельности и общения, которые вначале человеку безразличны, но по мере его включения в них становятся значимыми. Здесь весьма важны постановка человеком перед собой целей собственного развития, а также усилия, прилагаемые человеком в достижении поставленной цели.

Для эффективного руководства на любом уровне управления имеют значение две группы индивидуальных качеств менеджера :

1. качества, знания, навыки и умения, определяемые сферой деятельности организации (экономика, наука, культура, военное дело и т.д.). Здесь большое значение имеют образование по профилю деятельности, опыт работы в данной сфере, а также наличие личных связей в сфере деятельности организации;

2. качества и навыки, относящиеся к области руководства людьми и в своей сути не зависящие от сферы деятельности организации (лидерские качества и навыки, степень развития волевой, интеллектуальной и эмоциональной сферы, нравственные качества человека). В этой связи важным является то обстоятельство, что знания приобретаются в результате возможно весьма интенсивных учебных занятий, полного погружения в служебные ситуации, приобретаются и закрепляются относительно быстро при наличии Учителя и источников информации (книг, документации и т.д.), а также практики работы в конкретных жизненных ситуациях.

В то же время воля, эмоциональная и интеллектуальная сферы, нравственные качества руководителя (как и любого человека) формируются в течение всей его жизни. Развитие этих качеств требует напряженной работы над собой, осознания и нравственной оценки жизненных ситуаций, конкретных событий, своей роли и места в них. Это длительный процесс, резкие скачки в нем чрезвычайно редки и маловероятны.

Сущность большинства проблем в деятельности любой организации, сложных управленческих ситуаций составляют различного рода этические конфликты. Подобного рода конфликты возникают вследствие различия в интересах различных подразделений организации, разных работников, интересов отдельного работника и трудового коллектива или всей организации, интересов организации и потребителя или общества в целом и т.д. Для адекватного реагирования на уникальные управленческие ситуации и успешного, гармоничного разрешения возникающих проблем в деятельности организации требуются, прежде всего, нравственные качества руководителя, а также развитые эмоциональная, волевая и интеллектуальная сферы.

Таким образом, структура личности менеджера проецируется на деятельность управляемой им организации, поэтому для успешности управления важны все качества менеджера. Их нельзя разделить на профессиональные и индивидуальные качества, имеющие значение для эффективности управления. В этом состоит одна из особенностей профессии менеджера.

Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества.

Профессия менеджера не только требует для эффективности управления некоторых качеств у человека, но и сама формирует со временем эти качества.

В условиях современного управления организацией менеджер должен обладать рядом необходимых ему качеств, как личных так и профессиональных.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей.

Такими качествами являются:

1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

2. широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;

3. стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

4. поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

5. умение рационально использовать время, планировать свою работу.

Личностные качества менеджера также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:

1. высокие моральные стандарты;

2. физическое и психологическое здоровье;

3. внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность;

4. отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;

5. оптимизм, уверенность в себе.

Но обладание ими -- тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

1. умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение;

2. доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;

3. контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 процентов знаний менеджера должны составлять знания о человеке);

4. инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном;

5. умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими;

6. стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.

Требования к менеджерам в отношении этих качеств на различных уровнях управления неодинаковы.

На низких уровнях ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

Поскольку менеджер любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но и при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

Могут быть ситуации, когда жизненный путь человека пока не дал возможности проявить некоторые составляющие компетенции. Например, «Сохраняет спокойствие, продолжает действовать в напряженных ситуациях» не всегда можно проверить у молодых людей, которые в таких ситуациях, волею судьбы, не оказывались. Однако эта информация сама по себе может быть полезна работодателю. Базовые компетенции не отрицают, но поддерживают систему функциональных или корпоративных компетенций. Например, кандидат обладает достаточным уровнем профессионализма, но стоит вопрос о его возможности взять на себя управление группой людей. У кандидата не было такого опыта на работе прежде, но это не повод утверждать, что он не справится с новым форматом работы. Для прояснения ситуации можно задать вопросы, в первую очередь, на диагностику коммуникативного и волевого потенциала человека.

Компетенции персонала

Примеры названий коммуникативных компетенций:

• Ведение переговоров
• Межличностное понимание
• Влияние

В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция). Корпоративные компетенции Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию - Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании.

• Ориентация на результат
• Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
• Работа в команде

Профессиональные (технические) компетенции Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей.

Профессиональные и личностные требования к менеджеру

Например, для направления IT или бухгалтеров. Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций - достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими. Применение компетенций - оценка персонала Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:

• ассессмент центр - наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
• структурированное интервью по компетенциям;
• оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон - подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.

Разработка компетенций С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.

Ключевые компетенции

Помимо этих блоков есть еще и направленность: то, что задает направление развития человека и его деятельности и определяет общий уровень энергии. Направленность связана с уровнем мотивации человека и ее структурой. Структура потенциала и компетенций человека Потенциалв значительной степени определяется генетически.

Внимание

Наименее гибок, почти не поддается коррекции уровень интеллектуального потенциала. Коммуникативный потенциал развивается легче других: за счет приобретения специальных навыков и техник. Базовые личностные компетенции - это те компетенции, развитие которых в значительной степени зависит от врожденного потенциала и формируются вне зависимости от типа деятельности.

Профессиональная компетентность и компетенции менеджера (стр. 1 из 3)

В зависимости от этих качеств ситуации гармонизируются и разрешаются позитивно, способствуют развитию и усилению возглавляемого им коллектива и в целом организации, или наоборот, усугубляются, способствуют возникновению новых проблем и ведут к разложению коллектива, деградации, разрушению и, в конечном счете, к ликвидации организации. Таким образом, не менее важны для успешности работы менеджера общее отношение к жизни и деятельности и его нравственные качества, в том числе уважение к людям, чувство долга, верность слову и делу, честность перед собой и перед другими, энтузиазм по отношению к работе, оптимизм, открытость, любознательность, креативность, самостоятельность суждений, гибкость поведения, беспристрастие, способность к критике и самокритике, доброжелательность, чуткость, отзывчивость, требовательность, великодушие, скромность, чувство нового.

Профессиональные компетенции менеджера: примеры и классификация

Вернуться назад на КомпетенцияВ современной практике термин «профессиональная компетенция» чаще всего определяет способность сотрудника выполнять задачи в соответствии с заданными стандартами. В подходах к пониманию профессиональных компетенций, можно выделить два основных направления толкования понятия компетенции: — способность человека действовать в соответствии со стандартами;- характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. Существует несколько подходов к описанию компетенций.

Первый можно условно назвать «функциональным», поскольку он основан на описании задач и ожидаемых результатов, а второй — «личностным», так как в фокусе — качества человека, обеспечивающие успех в работе.

Подтвердите, что вы не робот

Важно

Рис. 2. Коммуникативные качества имеют исключительно важное значение для деятельности практического руководителя и консультанта в области управления, менее важны они для ученого, специализирующегося на проблемах науки управления. Следует иметь в виду, что в профессиональной деятельности, особенно на первых ее этапах трудно быть успешным во всем. Не ко всем видам деятельности, присущим менеджеру, начинающий руководитель проявляет одинаковые склонности и способности.

• гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
• вариативность в предложении альтернатив;
• развитые навыки аргументации и т.д.

Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением.
А это уже другая компетенция - «Ориентация на результат».

Профессиональные и личные компетенции примеры

Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества. Профессия менеджера не только требует для эффективности управления некоторых качеств у человека, но и сама формирует со временем эти качества. В условиях современного управления организацией менеджер должен обладать рядом необходимых ему качеств, как личных так и профессиональных. К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей. Такими качествами являются: 1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; 2.

Какие стратегии развития компетенций существуют, какие у каждой из них преимущества и ограничения, как совершенствовать умения персонала наиболее эффективными способами, порталу сайт рассказала Юлия Синицына , директор по консалтингу Talent Q .

Что такое компетенции?

В 1973 году Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью, в которой доказывал, что традиционное тестирование способностей и знаний, а также свидетельства об образовании не прогнозировали успех в работе и жизни. Он призывал искать в свойствах, мотивации и поведении человека «компетенции», которые бы определяли базовые качества индивида, предопределяющие эффективное поведение человека в работе. Всем известны ситуации, когда прекрасного профессионала и признанного эксперта ставят руководить коллегами, но он не справляется с новыми задачами. Это как раз тот случай, когда, несмотря на наличие у него профессиональных знаний и навыков, человек не обладает управленческими моделями поведения (компетенциями).

В своей книге «Компетентный менеджер» (1982) Ричард Бояцис, определил компетенцию следующим образом: «базовая характеристика человека, которой может быть мотив,

черта личности, навык, аспект я-образа, социальная роль или знания...». Иными словами, компетенция - это результат взаимодействия таких качеств сотрудника, как:

Способности

Личностные особенности

Знания и навыки

Мотивация

Мы можем предложить универсальную модель, которая содержит компетенции, относящиеся к трем сферам:

Управление отношениями - отражает то, как человек взаимодействует с другими.

Управление задачами - отражает подход человека к организации деятельности, решению бизнес-проблем.

Управление собой - отражает особенности эмоционально-волевой и мотивационной сфер.

Развиваемость компетенций и стратегии их развития

Каждый человек индивидуален. Однако есть определенное сходство в том, что каждому из нас бывает нелегко осознать и согласиться с необходимостью изменений привычного поведения - наш «образ себя» поддерживается и укрепляется привычными представлениями.

Компания может предоставить достаточно ценную методическую информацию о развитии компетенции. Однако важно понимать, что именно сотрудник несет полную ответственность за свое развитие.

Когда вы собираетесь развивать какую-то из компетенций (или какую-то ее составляющую часть), в первую очередь важно оценить, насколько остро сотрудник чувствует у себя недостаток развития этой компетенции для эффективной работы или развития карьеры.

Дело в том, что мотивация - это «мотор компетенции», без которого невозможно никуда «поехать». Мотивация практически не развиваема. Проще всего приобрести и освоить новые знания и навыки. Личностные особенности и способности тоже развиваемы, но в меньшей степени.

Как правило, процесс развития компетенции занимает 2 года при ее активном применении в работе, но отдельные компоненты, в частности, связанные со знаниями и навыками (например, алгоритм постановки целей), вы можете развить и за более короткий период.

Развить компетенцию с минимального уровня до необходимого, а тем более довести ее до автоматизма - очень непростая задача. Существует несколько стратегий развития компетенций, каждая из которых обладает своими преимуществами и ограничениями:

Стратегии развития компетенций

1. Развитие слабых сторон

Особенности:

Совершенствование наименее развитых компетенций, с целью их «подтягивания» до необходимого для эффективного выполнения профессиональных задач уровня позволяет уменьшить вероятность критических ошибок в работе.

Ограничения:

Не применима для трудноразвиваемых компетенций, у которых преобладающую роль играет такой компонент как «Мотивация».

2. Компенсация слабых сторон за счет активного использования сильных

Особенности:

Компетенции, развитые на высоком уровне применяются для того, чтобы нивелировать недостаток в уровне развития других компетенций.

Ограничения:

Склонность придерживаться привычного стиля поведения ограничивает возможности адаптации в изменяющихся условиях.

Преобладание в поведении поведенческих проявлений какой-то одной компетенции несет в себе риски (подробно описаны в Приложении №1 «Типичные риски избыточной концентрации на развитии компетенции» и Приложении №2 «Карьерные деструкторы»).

3. Комплексный подход к развитию компетенций

Особенности:

Сочетание действий по «подтягиванию» слабых сторон и их компенсацией за счет наиболее развитых компетенций позволяет достичь наилучших результатов за счет баланса в совершенствовании всех компетенций.

Таким образом, наиболее эффективна комплексная стратегия, так как она позволяет не только опираться на свои сильные стороны, но и работать над наименее развитыми компетенциями, достигая баланса и гармонии в развитии, а также эффективности в поведении.

Принципы развития FIRST

Для того, чтобы процесс развития компетенций был эффективным, необходимо придерживаться принципа непрерывного развития FIRST:

Focus on priorities (фокусируйтесь на приоритетах) - определяйте как можно более точно цели развития, выбирайте конкретную область для совершенствования;

Implement something every day (регулярно практикуйтесь) - регулярно выполняйте действия, способствующие развитию, применяя новые знания и навыки на практике, решая более сложные задачи, выходящие за пределы «зоны комфорта»;

Reflect on what happens (оценивайте прогресс) - постоянно отслеживайте происходящие в Вашем поведении изменения, анализируйте свои действия и достигнутые результаты, причины успехов и неудач;

Seek feedback and support (ищите поддержку и обратную связь) - используйте обратную связь и поддержку в обучении от экспертов, опытных коллег, прислушивайтесь к их мнению и рекомендациям;

Transfer learning into next steps (ставьте себе новые цели)- непрерывно совершенствуйтесь, постоянно определяйте для себя новые цели развития, не останавливайтесь на достигнутом.

Методы развития компетенций

Компетенции можно развивать с помощью нескольких методов. Для того, чтобы совершенствование компетенций происходило наиболее эффективно, необходимо использовать методы развития из трех основных категорий, каждая из которых предполагает свой способ освоения моделей успешного поведения, характеризуется своими преимуществами, а также некоторыми ограничениями:

1. Tell (изучение теории) - выявление моделей успешного поведения в процессе самостоятельного изучения теоретического материала (бизнес-литература, видеокурсы, поиск материалов в интернете, и т.д.), а также в ходе участия в тематических образовательных программах (тренинги, семинары, курсы, получение второго высшего образования по другой специальности, степени MBA и другие образовательные программы).

2. Show (обучение на опыте других) - выявление моделей успешного поведения за счет наблюдения в рабочих ситуациях за людьми, обладающими высоким уровнем развития данных компетенций, обсуждения с ними способов и приемов, позволяющих им добиваться высоких результатов; а также совершенствование компетенций с привлечением коуча, наставника, получение обратной связи от опытных людей.

3. Do (применение на практике) - освоение моделей успешного поведения путем регулярного применения полученных теоретических знаний в реальной деятельности как при выполнении задач, входящих в прямые обязанности сотрудника, так и при выполнении специальных заданий и проектов, являющихся дополнительными по отношению к основным обязанностям или не связанных с профессиональной деятельностью.

Преимущества и ограничения применения различных методов развития

1. Tell (изучение теории)

1.1. Самообразование

(бизнес-литература, видеокурсы, Интернет и т.д.)

Преимущества:

Дает возможность получить необходимые для развития теоретические знания в удобное время

Позволяет глубоко осознать и проработать необходимый для развития теоретический материал.

Регулярность действий по самообразованию является проверкой личной мотивации

Ограничения:

Не всегда хватает времени на самостоятельную проработку теоретического материала.

Сложно оценить спешность саморазвития из-за отсутствия обратной связи от других людей.

Не всегда понятно, как тот или иной прием, подход можно применить в реальной деятельности.

1.2. Посещение тренингов, семинаров и др. образовательных программ

Преимущества:

Позволяет получить базовые знания и навыки по интересующей теме.

Дает возможность консультироваться с преподавателями тренерами, являющимися экспертами в данной области.

Помогает упорядочить те знания и навыки, которыми Вы уже обладаете.

Ограничения:

В ходе тренинга используются задания, которые моделируют конкретные рабочие ситуации, но не отображают всю сложность реальных проблем.

В ходе тренинга не происходит полного закрепления новых навыков, необходима их отработка в реальной практической деятельности.

2.1. Наблюдение за действиями других

Преимущества:

Возможность получения информации о конкретных практических приемах, эффективных в реальных бизнес-ситуациях (в том числе, именно в вашей компании).

Возможность осваивать модели успешного поведения, наблюдая за поведением людей, обладающих высоким уровнем развития компетенций, вне зависимости от того, являются ли они сотрудниками компании.

Позволяет советоваться с опытными коллегами, запрашивать их мнение и конкретные рекомендации о наилучших способах выполнения работы.

Ограничения:

Не всегда в вашем окружении можно найти людей, которые являются эталоном в области, на развитии которой вы сконцентрированы.

Более опытные коллеги или другие носители идеальной модели поведения могут добиваться успеха такими методами, которые не подходят лично для вас, и вы не сможете их применить.

Не всегда опытные исполнители могут детально рассказать о тех способах и приемах, которые они используют, чтобы добиваться успеха, разъяснить схему действий.

2. Show (обучение на опыте других)

2.2. Получение обратной связи, развитие с привлечением наставника, коучаразвитие с привлечением наставника, коуча

Преимущества:

Позволяет узнать мнение людей, с которыми вы наиболее часто взаимодействуете в профессиональной деятельности, о вашем поведении (коллеги, подчиненные, руководитель).

Возможность обсуждать и совместно с опытным наставником, коучем вырабатывать схемы действия, соответствующие особенностям вашей деятельности.

Предполагает индивидуальный подход, предоставляется возможность более точечной корректировки ваших компетенций.

Ограничения:

Не всегда обратная связь, получаемая от коллег, может быть объективной.

Необходима ваша внутренняя готовность услышать критические оценки.

Может быть сложно найти внутри компании сотрудников, которые на систематической и регулярной основе будут помогать развиваться,
осуществлять наставничество.

3. Do (применение на практике)

3.1. Развитие на рабочем месте

Преимущества:

Дает возможность закрепления знаний и навыков, полученных вами в ходе самостоятельного изучения литературы, прохождения тренингов и обучающих программ, наблюдения за поведением других людей и т.д.

Позволяет регулярно отрабатывать необходимые навыки и умения, стили поведения в привычных рабочих ситуациях.

Обеспечивает высокую вовлеченность в развитие, т.к. можно заметить повышение результатов работы при применении новых знаний и навыков.

Ограничения:

Не будет достаточно действенным без предварительной теоретической подготовки.

Эффективен в случае комплексного применения с другими методами индивидуального развития.

Применение в реальных рабочих ситуациях недостаточно сформированных и отработанных навыков может приводить к ошибкам и временно снижать эффективность.

Ваши актуальные должностные обязанности и задачи не всегда могут позволять отрабатывать новые знания и навыки на практике.

3.2 Специальные задания/проекты

Преимущества:

Предоставляет возможность отработки на практике необходимых навыков и поведения тогда, когда в вашей профессиональной деятельности для этого нет подходящих условий.

Позволяет отработать необходимые навыки и поведение в нетипичных ситуациях.

Ограничения:

Такой проект должен быть нужным и полезным организации или лично вам.

Специальные задания и проекты не позволяют регулярно отрабатывать навыки, т.к. появляются время от времени.

Я Уинстон Вульф, я решаю проблемы.
«Криминальное чтиво»

Существует целый ряд навыков, которые позволяют человеку добиваться высоких результатов. В современной литературе эти навыки называются «компетенциями» (competences). Поиск сотрудников по компетенциям уже давно стал стандартом для большого числа крупных западных компаний. Попробуем разобраться, что же такое «компетенции», зачем они нужны, какие они бывают, как их проверять и, главное, чего ожидать от их использования.

Что такое компетенция

Самое простое определение компетенции — это способность успешно выполнять определенную задачу или функцию. Ключевое слово в этом определении - «способность». Если у человека есть знания, необходимые для решения задачи, то он понимает, ЧТО надо делать. Если у него есть способность, необходимая для решения задачи, то он понимает, КАК это надо делать. Наука поиска персонала по компетенциям говорит, что понимание КАК важней, чем понимание ЧТО. Эффективность такого подхода доказана успехом огромного количества крупных западных компаний.

Можно ли научить компетенциям? Этот вопрос не имеет однозначного ответа. Некоторые компетенции могут быть освоены достаточно легко, другие будут определяться предрасположенностью человека, например, к общению с незнакомыми людьми или активностью его характера. Тем не менее компетенции не являются врожденными способностями. Их можно и нужно развивать.

Зачем нужны компетенции

Поиск сотрудников по компетенциям позволяет сократить как временные, так и финансовые вложения в сотрудников в долгосрочной перспективе. Временные преимущества возникают вследствие того, что развивать определенные компетенции значительно сложней, чем обучать сотрудника знаниям в предметной области. Научить человека поддерживать даже сложную ERP‑систему можно за три - шесть месяцев, научить внедрять - за шесть - девять месяцев. Для развития таких компетенций, как умение вести переговоры или управление конфликтами, понадобится минимум два - три года, и результат развития таких компетенций не всегда будет положительным.

Финансовые преимущества можно оценить следующим способом. Допустим, средняя зарплата начинающего SAP‑специалиста составляет 100 тыс. рублей в месяц. Через некоторое время у него обнаруживается недостаток технический знаний в одном из модулей. Пятидневный курс по одному из модулей SAP стоит порядка 50 тыс. рублей. Если через то же самое время вы обнаруживаете, что человек не вписывается в коллектив, например, из‑за своей конфликтности или неисполнительности, то расставание с таким сотрудником после испытательного срока может стоить в лучшем случае около трех его окладов, то есть 300 тыс. руб. Разница, как говорится, налицо. Кроме легко просчитываемых финансово‑временных преимуществ, поиск сотрудников по компетенциям позволяет строить в компании определенную культуру. Если сотрудники будут получать удовольствие от общения с коллегами по работе, то их производительность труда и способность креативно мыслить станут заметно выше.

Какие бывают компетенции

Существует довольно много компетенций. Например, книга издательства Lominger «FYI For Your Improvement» насчитывает 67 компетенций. Разумеется, не все компетенции одинаково полезны. Я попробую кратко перечислить самые, на мой взгляд, интересные и широко применяемые из них.

1. Честность и доверие - если вам не верят и не доверяют, то все остальные ваши компетенции теряют смысл.
2. Способность принимать решения - боязнь ошибиться часто заставляет людей быть пассивными и «отсиживаться». Эту чувство страха и неуверенности надо перебороть.
3. Работа в неопределенной ситуации - в большинстве случаев человек никогда не обладает всей информацией. Необходимо уметь быстро принимать решения на основе того, что есть.
4. Управление конфликтами - в комментариях не нуждается.
5. Креативность - тоже, как ни странно, компетенция, которую можно развивать. Позволяет находить нестандартные решения проблем.
6. Нацеленность на клиента - особенно актуальна, так как вызывает внутреннее отторжение у многих сотрудников.
7. Нацеленность на ре­зуль­тат - требует постоянной концентрации на задаче. Важно также понимать конечную цель, а не только видеть текущий шаг.
8. Информирование - до­статочно часто специалисты, увидев проблему, пытаются решить ее самостоятельно, что приводит к нежелательным результатам или, в лучшем случае, к потерянному времени.
9. Быстрая обучаемость - бывает очень трудно признать, что ваши знания, которые вы с таким трудом получали в прошлом, сегодня неактуальны или бесполезны. К сожалению, часто это может быть именно так, и придется учиться заново.
10. Умение мотивировать - интересная работа и большая зарплата - еще далеко не полный набор мотиваторов.
11. Отношение с коллегами - коллег, как и родителей, не выбирают (за редким исключением), так что необходимо искать позитивные качества в каждом человеке и строить отношения, опираясь именно на них.
12. Планирование - очевидная компетенция, но почему‑то трудно поддающаяся развитию у наших инженеров.
13. Расстановка приоритетов - менеджер не всегда может поставить приоритет по каждой задаче и проблеме. Умение самостоятельно расставлять приоритеты - очень полезный навык.
14. Умение решать проблемы - очевидно, без работы не останетесь.
15. Саморазвитие - здесь у нас все хорошо, так как фразу «учиться, учиться и еще раз учиться» мы впитали практически с молоком. Главное - ее не забыть.

Обычно компетенции классифицируют по сложности их развития и по применимости к определенной группе сотрудников. Классификация по сложности достаточно субъективна. Кроме того, сложность развития той или иной компетенции напрямую зависит от склада характера. Так что эту классификацию мы пропустим и перейдем сразу к классификации по применимости (релевантности) к разным группам сотрудников. Можно выделить три основные группы сотрудников:

• специалисты (не менеджеры);
• линейные менеджеры;
• старшие менеджеры.

Компетенции для этих трех групп не являются взаимоисключающими: то, что применимо для специалистов, будет применимо и для менеджеров. И перечисленные выше компетенции могут быть полезны для широкого круга специалистов и менеджеров. Можно привести следующие примеры специфических компетенций для старших менеджеров.

1. Управление инновациями - недостаточно иметь креативных сотрудников в команде. Надо уметь извлечь из этого какой‑то толк.
2. Широкий кругозор - чем больше общих знаний у менеджера, тем более качественными и результативными будут его стратегические решения.
3. Управление миссией и целью - все успешные компании имеют миссию, которую можно легко найти на сайте. Выбрать правильную миссию, отвечающую потребностям и задачам сегодняшнего дня, - весьма нетривиальная задача.

Набор компетенций не имеет жесткой привязки к определенной категории сотрудников. Каждая компания сама выбирает ограниченный набор основных компетенций и решает, для каких сотрудников какая компетенция будет важной, а какая факультативной. Оптимальным, на мой взгляд, будет набор из 15-20 компетенций.

Как же выбрать этот волшебный набор компетенций из всего многообразия? На рынке существуют консалтинговые компании, которые могут помочь в этом вопросе. Если есть возможность проанализировать достаточно богатый опыт западных компаний, то можно прийти к каким‑то вариантам самостоятельно. Можно также просто взять список компетенций, например, из источника указанного выше и поразмышлять, какие качества вы хотели бы видеть в ваших сотрудниках. В любом случае выбор списка компетенций - самая легкая задача. Умение их проверять и развивать потребует значительно больших усилий.

Как проверять компетенции

Есть два подхода в проведении интервью. Первый основан на принципе «вопрос - ответ». Вы спрашиваете, что такое RAID 5. Вам отвечают: RAID 5 - это такой тип дискового массива, при котором.… Если ответ правильный, вы ставите птичку на листочке или в голове и переходите к следующему вопросу. Второй метод основан на глубоком изучении одного вопроса. Например, вы спрашиваете, с какими дисковыми массивами кандидату приходилось работать. Допустим, он отвечает - RAID 5. Далее вы можете спросить, какие недостатки у этого массива, где его надо применять, почему кандидат выбрал именно этот тип массива, что было бы, если бы он выбрал другой, что бы он выбрал, если бы бюджет был в три раза больше, и т.д.

Первый подход хорошо работает для проверки знаний сотрудника, но малополезен для оценки его компетенций. Можно, конечно, попросить привести пример конфликтной ситуации и спросить, как кандидат из нее вышел. Но недостаток такого подхода очевиден. К третьему собеседованию кандидат научится отвечать правильно и красиво на такие вопросы, и его ответы будут слабо коррелировать с его истинными компетенциями. Тем не менее такой подход часто практикуется отделами HR, просто в силу отсутствия знаний в предметной области. Но, по крайней мере, это лучше, чем ничего.

Второй метод значительно более эффективен, так как кандидат, рассуждая на привычные ему технические темы, будет демонстрировать свои компетенции. В нашем примере, отвечая на вопрос, какие недостатки у этого массива, кандидат покажет свою способность аналитически мыслить. Ответ на вопрос, почему был выбран именно этот массив, даст информацию о том, задумывается ли кандидат о бизнес-целях своей работы, пытается ли он выбрать лучшее решение или то решение, с которым он чувствует себя комфортно. К сожалению, для оценки компетенций сотрудника нельзя заранее составить список вопросов. Вопросы должны рождаться в зависимости от ответов кандидата и сильно зависеть от его ответов. Этот факт делает собеседование трудной для менеджера задачей, но вероятность выбора правильного кандидата при овладении этим методом будет стремиться к 100%.

Насколько важен опыт кандидата

Использование метода поиска талантов по компетенциям не означает, конечно, полного отказа от проверки опыта и знаний кандидата, однако делает этот процесс более гибким. Если мы не проверяем компетенции кандидата, то единственной гарантией выполнения им поставленной задачи будет ее успешное выполнение в прошлом. Именно поэтому часто менеджеры считают, что лучший кандидат - это кандидат, опыт которого максимально совпадает с опытом, описанным в позиции. Использование компетенций изменяет подход к поиску лучшего кандидата. Серьезный вес начинают иметь также теоретические знания, желание кандидата работать в той или иной области и косвенная вовлеченность в предметную область. Действительно, наличие таких компетенций, как нацеленность на результат и способность к саморазвитию, позволит человеку справиться с задачей, даже если он ее делает в первый раз. Более того, он сможет сделать ее даже лучше, так как не будет ограничен тем опытом, который мог бы у него быть на предыдущем месте работы.

Что мы получим от использования метода

Метод поиска сотрудников по компетенциям позволит получить команду, которая будет способна не только выполнять текущие задачи, но и успешно работать при росте и развитие компании. Часто компании сталкиваются с проблемой, когда команда, которая эффективно работала при численности сотрудников в 200 человек, очень плохо работает при размере компании в 1000 человек. Это связано с тем фактом, что задачи, стоящие перед крупной компанией, сильно отличаются от задач небольшой компании. Если выбирать людей по техническим знаниям, то вместе с заменой серверов придется менять и людей или тормозить бизнес, давая фору конкурентам.

Кроме создания эффективной и гибкой команды, метод компетенций дает ряд других преимуществ:

• откроется путь к созданию корпоративной культуры, что служит достаточно сильным мотивационным элементом;
• менеджер сможет больше времени заниматься стратегическими вопросами, а не играть роль надсмотрщика и полицейского;
• появится возможность вводить такие современные методы организации труда, как гибкий график и работа из дома.

Если преимущества метода настолько очевидны, что же тогда мешает российским компаниям его активно внедрять и использовать?

Проблемы переходного периода

Существуют две основные проблемы, тормозящие активное использование этого подхода. Проблема 1. Наследие прошлого. Наша система образования до недавнего времени игнорировала понятие компетенций. Менеджеры привыкли управлять на основе знаний предметной области и здравого смысла. Старшее поколение не стремится переучиваться и с недоверием относится к попыткам молодых менеджеров внедрить свои правила игры.

Проблема 2. Самообман. Некоторые руководители по своей или чужой воле все‑таки пытаются внедрить такое понятие, как компетенции, в культуру своей компании. Не желая делать большие изменения в компании, эту активность отдают полностью отделу HR. Полномочий отдела HR обычно хватает на то, чтобы повесить на стену несколько принципов работы компании и написать брошюру по компетенциям. Менеджеры все равно продолжают управлять и нанимать людей по‑старому, твердо заявляя, что им нужны люди с определенными знаниями, а не компетенциями, иначе они не смогут работать. При этом высшее руководство компании, увидев на стене офиса нужные лозунги, уверено, что процесс успешно запущен и приносит свои плоды.

Заключение

Эффективное использование метода компетенций возможно лишь тогда, когда по этим правилам играют все менеджеры, а не только отдел HR. Очевидно, что без особой необходимости руководство не пойдет на существенное изменение всей культуры компании, которое может затронуть большое количество сотрудников и менеджеров. На сегодняшний день компании фокусируются на сокращении издержек для выживания в кризис, и данная стратегия вполне оправданна, если не зайти слишком далеко. Однако после того как этот процесс закончится, снова начнется борьба за долю рынка. На сегодняшний день уже достаточно очевидно, что компании, в которых работают мотивированные сотрудники с определенным набором компетенций, производят более качественные товары и услуги с более низкими операционными расходами.