Менеджмент в IT знает несколько подходов. Главное различие между ними - приоритеты. Один метод сконцентрирован на технологиях (IT Systems Management), другой - на услугах (IT Service Management). Последний обозначается аббревиатурой ITSM и часто встречается в сопровождении другого понятия: библиотека инфраструктуры информационных технологий, или ITIL. В этой части серии статей об ITIL мы рассмотрим роль лучших практик в ITSM, а также совершим экскурс в историю зарождения ITIL и проведем краткий обзор методологии.

Что было раньше: ITSM или ITIL?

Если перенести эти понятия в бытовую плоскость, ITSM можно сравнить с подходом к работе бара, все процессы которого в первую очередь сосредоточены на вкусах, предпочтениях и удобстве клиента. Тогда книга о клиентском подходе в барном деле Джона Таффера (Jon Taffer), американского консультанта и писателя, - это ITIL.

Иначе говоря, ITSM - это способ ведения IT-бизнеса, а ITIL - лучшие практики. Однако - и это важно - ITIL является не признанным стандартом, но основой, которая содержит передовые практики, а не пошаговую инструкцию обязательную к выполнению. По словам Стивена Вейла (Steven Weil), старшего консультанта по безопасности в консалтинговой компании Seitel Leeds & Associates, «ITIL не содержит конкретных, подробных описаний того, как процессы должны быть реализованы, так как они будут отличаться в каждой организации. Другими словами, ITIL сообщает предприятию, что делать, но не как это делать».

Получается, согласно смыслу, заложенному в эти два понятия, сперва зародилась сама мысль о сервис-ориентированном IT, которая позже стала причиной появления упорядоченной системы поддержки.

Суть ITSM

Л.Ф. Попова в своей работе «Влияние информационных технологий на формирование устойчивого развития предприятия» указывает на «сокращение объема персонала, связанного со сбором и обработкой информации, повышение качества и скорости коммуникации» под влиянием информационных технологий на организационную деятельность. Однако иногда автоматизация приводит к возникновению дисбаланса в отношениях между отделами и другими департаментами (или клиентами).

В такой ситуации IT-отделы концентрируются на технологических проблемах, но в то же время существуют по меньшей мере еще два аспекта, сказывающиеся на результативности деятельности: соответствие запросам конечных пользователей (сотрудников и клиентов, к которым поступит IT-продукт) и экономическая эффективность (оптимальная стоимость реализации продукта в соответствии с бюджетом).

ITSM фокусируется на этих аспектах и приносит лучшее понимание того, что нужно бизнесу и почему, то есть выступает фундаментом для повторяемых и масштабируемых процессов, сокращает дистанцию между конечными пользователями и IT-отделом. Благодаря этому у клиентов формируются реалистичные ожидания, а задержки между обнаружением проблем и их устранением минимизируются.

Таким образом, ITSM сосредоточен на таких процессах, как поддержка и доставка IT-услуг, понимание текущего состояния IT-инфраструктуры, поиск лучших практик управления IT посредством нахождения общего языка между пользователями и исполнителями, а также создание технологического маршрута для бизнеса.

ITIL как основа ITSM

Таким образом, ITIL был призван улучшить сервис и одновременно с этим снизить затраты на обслуживание. Сейчас ITIL является торговой маркой AXELOS, совместного предприятия правительственной канцелярии Великобритании и лондонской компании Capita.

/ фото Witizia

Как рассказывает пользователям Quora Аманда Фэйрбразер (Amanda Fairbrother), эксперт по ITIL, власти заказали исследование, чтобы определить используемые передовые методы в 2,5 тыс. различных организаций - крупных и малых, государственных и частных, занятых во всех отраслях промышленности. Итогом работы стал свод руководящих принципов Government Information Technology Infrastructure Management, который и лег в основу первой версии ITIL. Она была опубликована в 1989 году и имела сорок томов. Годом позже библиотека начала распространяться по миру за пределы Великобритании.

В 2001 году мир увидел ITIL v2, где фокус сместился на процессную составляющую (с технических аспектов), а количество томов сократилось до семи. Этому предшествовало использование основ ITIL компанией Microsoft в 2000 году для создания собственной методологической модели Microsoft Operational Framework (MOF).

В 2007 году была выпущена ITIL v3. Количество томов опять сократилось (до пяти), а акцент был сделан на жизненном цикле IT-услуги: стратегия, проектирование, преобразование, эксплуатация, непрерывное улучшение услуг. Основной посыл ITIL v3 в актуальной редакции заключался в ложности подхода «процесс ради процесса».

Коммерческий потенциал ITIL получил массовую оценку в начале 90-х вместе с тем, как ряд частных организаций и британский Колледж Государственной Службы получили статус обучающих платформ методологии ITIL. Тогда же аттестационная комиссия ISEB, входящая в состав Британского компьютерного общества (BCS), приобщилась к первым тестам на сертификат ITIL.

Постепенно организации из всех отраслей промышленности как частных, так и государственных, начали осознавать преимущества ITIL. Этому поспособствовал запуск Великобританией и Нидерландами в первой половине 1990-х ассоциации IT Service Management Forum с целью распространения методологии в Европе. По состоянию на 2016 год она насчитывает 6 тыс. участников по всему миру.

На этом этапе ряд компаний, таких как HP, IBM, Procter & Gamble и DHL, начали вкладывать значительные средства в ITIL. Что касается США, то туда ITIL «добрался» сравнительно поздно. Однако в своем исследовании доктор экономических наук Маурицио Марроне (Mauricio Marrone) утверждает, что по состоянию на 2009 год 45% респондентов из 364 американских компаний использовали ITIL, а 15% планировали это делать.

ITIL сегодня

Процессы также предполагают систему обратной связи для оценки результатов и улучшения качества услуг. Конечным продуктом этой фазы является документ, фиксирующий детальное описание потребностей клиента, потенциальный рынок и требуемые сервисы, а также основные вводные для этапа проектирования услуг. Стратегическая фаза состоит из трех главных процессов: управление финансами, управление спросом и управление портфелем услуг (SPM).

Проектирование услуг является этапом жизненного цикла нового или модифицированного сервиса, который разработан и подготовлен к фазе преобразования. Основной задачей здесь выступает разработка окончательного решения для удовлетворения потребностей бизнеса. Как говорит Элисон Картлидж (Alison Cartlidge) из IT Service Management Forum, проектирование услуг должно быть целостным процессом и учитывать четыре фактора: людей (навыки и компетенции, участвующие в предоставлении услуг), продукты (технологии и управление), процессы (роли и виды деятельности), партнеров (производители, разработчики). На выходе этот этап предполагает формирование пакета документов, именуемого Service Design Package (SDP), содержащего подробную проектную спецификацию. SDP будет руководящим документом при выборе решения на стадии преобразования.

На фазе преобразования услуг реализуются необходимые сервисные решения, которые разработаны в соответствии с потребностями бизнеса. Здесь проводится планирование необходимых ресурсов в соответствии с ориентировочной стоимостью и качеством. Три основных процесса на этом этапе - это управление изменениями, управление сервисными активами и конфигурациями (SACM) и управление знаниями по услугам. Остальные четыре процесса касаются планирования преобразований и поддержки, а также управления релизами и развертыванием.

Что касается эксплуатационной фазы, то здесь основное внимание уделяется проведению и управлению текущей IT-деятельностью. Фаза содержит множество процессов для поддержки эффективной и бесперебойной работы IT-услуг. Основное внимание сосредоточено на текущей деятельности, сборе информации и фиксации нерегулярных нарушений. Главные процессы, которые формируют эту фазу, - это управление событиями, управление инцидентами, управление проблемами, управление доступом и запросами на обслуживание.

Последний этап жизненного цикла услуги - непрерывное улучшение услуг. Реализация этого этапа - нелегкая задача, поскольку требует изменений в управлении, отношении персонала и возведения постоянного совершенствования в ранг главной ценности.

Таким образом, ITIL приводит к налаживанию связей между IT и клиентскими потребностями, что выражается в улучшении предоставляемых услуг и повышении удовлетворенности клиентов. Это ведет к снижению затрат за счет увеличения эффективности использования ресурсов. Например, согласно исследованию Gartner, ряд японский компаний, использовавших процесс ITIL, сумели снизить влияние человеческого фактора в управлении релизами на 20% в год и сократить расходы на производство на 30% за три года. Кроме того, методы ITIL позволяют сформировать прозрачность при работе с IT-активами и более стабильные условия для поддержки постоянных изменений бизнеса.

ITIL® 4.0 Foundation

Основы ITIL® 4.0. IT Service Management по стандартам ITIL® 2019

Курс аккредитован PeopleCert, партнером AXELOS по проведению сертификационных экзаменов. Дополнительно будет рассмотрена подготовка к сдаче сертификационного теста ITIL® Foundation 4.0.

Необходимо повысить эффективность IT-службы? Стоит задача улучить качество услуг в IT? Хотите отладить работу компании в соответствии с общепризнанными мировыми стандартами? Ведущие преподаватели с международным опытом помогут вам в решении этих задач.

ITIL® 4.0 уже не является библиотекой знаний в своём прежнем формате, теперь это фреймворк . Значит, появляются новые возможности и более эффективные подходы к решению стоящих перед вами задач. Вы сможете получить информацию обо всех изменениях из первых рук – наш преподаватель входит в группу рецензентов ITIL® 4.0, имеет статус ITIL® Expert.

В рамках программы курса будут рассмотрены вопросы управления IT-инфраструктурой на основе ITIL® 4.0 . Опыт преподавателей и отработанная методика позволяют за три учебных дня рассмотреть подходы, управленческие практики, потоки создания ценности в ходе разработки и предоставления IT-услуг заказчикам. Прикладная часть содержит выполнение практических кейсов. Вы получите необходимые знания и навыки для эффективной организации работы IT-подразделения по стандартам ITIL® 4.0 . В курсе приводятся примеры использования ПО на базе Microsoft System Center Service Manager.

Курс будет особенно полезен IT-директорам, руководителям IT-подразделений, специалистам поддержки, менеджерам IT-службы предприятия, а также сотрудникам, в чьи обязанности входит анализ эффективности процессов управления IT-инфраструктурой, разработка и предоставление услуг в этой сфере, взаимодействие с клиентами.

После прохождения обучения вы будете уметь:

• эффективно организовать работу IT-службы предприятия;
• применять специализированное программное обеспечение по поддержке процессов ITIL®;
• описывать назначение, процесс внедрения и ключевые показатели эффективности по всем доменам;
• оптимизировать процессы управления службой технической поддержки;
• описывать назначение, процесс внедрения и ключевые показатели эффективности службы Service Desk;
• обосновывать необходимость внедрения и совершенствования процессов управления службой технической поддержки по методике, описанной в IT Infrastructure Library.

По окончании обучения вы сможете подтвердить уровень полученных знаний и пройти сертификационный экзамен по ITIL. Он оплачивается отдельно и доступен сразу при заказе курса. Слушателям доступны две попытки для прохождения экзамена.

Подготовитесь к сдаче сертификационного теста ITIL® Foundation: ITIL® FOUNDATION .

Специалисты, получившие сертификацию ITIL Foundation, востребованы в российских и международных кампаниях и зарабатывают от 130 тыс. руб./мес. в России и порядка 120 тыс. долларов/год за рубежом (по данным hh.ru и pcmag.com).

Получайте знания у лучших профессионалов международного уровня. Приходите учиться «Специалист» – ведущий образовательный IT-центр страны!

*ITIL® is a registered trade mark of AXELOS Limited, used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved.

*Based on AXELOS ITIL® material. Reproduced under licence from AXELOS

The Swirl logo™ is a trade mark of AXELOS Limited, used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved.

Cтатья бельгийского эксперта по управлению ИТ-сервисами Тома Сигерса — «ITIL Pro and contra — 10 things that would make us love ITIL even more» — является лауреатом второй премии международного конкурса статей 2013 года, организованного Международным форумом по управлению ИТ-сервисами itSMF International (2013 International Whitepaper Competition).

Введение

За последние десятилетия библиотека ITIL стала фактическим стандартом в индустрии ИТ. Сегодня эта разработанная британским правительством методология поддержки ИТ и управления ИТ-сервисами стала общеизвестным брендом, ассоциируемым с нацеленностью на качество и контроль. Практически любой уважающий себя ИТ-менеджер или консультант по ИТ-сервисам скажет, что прекрасно знаком с концепциями и терминологией ITIL и что пользуется «лучшими практиками» ITIL. Предлагая коммерческие ИТ-сервисы, любой поставщик обязательно упомянет в описании методики ITIL, но почти всегда при этом отметит, что они комбинируются со специальными, более практическими подходами.

Сама методология тем временем развивается. В новой версии 2007 года и доработках 2011-го ряд общеизвестных концепций был переведен в современный контекст «формирования ценности» посредством сервисов. ITIL теперь принимает во внимание применение аутсорсинга и его влияние на стратегические решения в области поддержки ИТ. Четче говорится о том, что, варьируя способы внедрения инструментов, можно повысить эффективность. Предложен более динамический подход к постоянному совершенствованию по сравнению с устаревающими принципами «ориентации на заказчика» и «управления качеством». В каждой из пяти 300-страничных книг есть и многие другие доработки, улучшающие ITIL по сравнению с предыдущими версиями.

Но стоит ли тратить силы на активную работу с ITIL, включая основные книги и дополнительные материалы? Безусловно. Книги ITIL — источник нужных и важных знаний практически для каждого ИТ-специалиста и потому должны присутствовать в личной библиотеке наряду с другими книгами по управлению. Как многие аккредитованные инструкторы, я преподаю курс ITIL Foundation в нескольких вариантах, на разных языках и в различных регионах специалистам, занятым в самых разных отраслях индустрии ИТ. Все они неизменно узнают на этих курсах что-то полезное. Курс ITIL Foundation, пожалуй, заслуживает быть одной из стандартных составляющих современного учебного плана для любого профессионала в области ИТ.

Если говорить о преподавании основ поддержки ИТ и ITSM разным группам ИТ-специалистов, ITIL по-прежнему остается лучшим из доступных на сегодня комплексов знаний. Еще в самых первых книгах ITIL появился ряд базовых концепций, которые даже неопытным ИТ-специалистам помогают получить общее представление о функциях технической поддержки и не только. Примеры:

• ориентироваться на заказчика при решении задач бизнеса (собственного предприятия или внешнего заказчика);
• концентрироваться на предоставлении интегрированных сервисов, а не на аппаратных платформах, которые для этого используются;
• скрывать от пользователя сложности организации технической поддержки — они не должны его заботить;
• использовать специальные инструменты для организации совместной работы в командах технической поддержки;
• расширять охват задач поддержки, включать в их число не только восстановление обслуживания, но и упреждающий анализ корневых причин сбоев, обеспечение готовности и необходимых мощностей, а также другие аспекты.

Все эти концепции по-прежнему важны и являются выражением здравого смысла. Освоение ITSM не теряет своей актуальности, и ITIL здесь выступает в качестве отраслевого руководства. Помимо того, лучшие практики ITIL можно комбинировать с другими методологиями, такими как Lean for IT, стандарты ISO и различные комплексы знаний в области управления проектами и стратегического руководства.

Но слушатели курса и практики ITIL, задают вопросы и о том, какие у ITIL есть ограничения в сравнении с другими методологиями и с учетом реалий предприятий различных размеров, типов и уровней зрелости. Преимущества ITIL отлично задокументированы в основном наборе книг, и во многих работах были предприняты попытки оценить плюсы деятельности согласно лучшим практикам, приведенным в ITIL. Но при этом, по сути, отсутствует обсуждение внутренних ограничений, свойственных модели ITIL, хотя о них, похоже, знают многие профессионалы.

Что же стоит изменить, чтобы мы смогли полюбить ITIL еще больше - сегодня и в ближайшем будущем? В этой статье мы рассмотрим десять областей для улучшений, выведенных на основе личного опыта и дискуссий с другими экспертами.

1. ITIL — не только об инфраструктуре

Предприятия сегодня эволюционируют ускоряющимися темпами, что становится возможным в большой степени благодаря интегрированным ИТ-сервисам. Для пользователя ИТ-сервис ценен на уровне функциональности и приложений. Переход к интегрированным ИТ-сервисам означает, что команды технической поддержки и специалисты по сопровождению приложений и аппаратного обеспечения должны максимально слаженно сотрудничать на всех уровнях. Возможно, на сегодня это одна из самых актуальных проблем для отделов ИТ с организационной точки зрения.

В некоторых компаниях есть необходимость четко делить сотрудников на специалистов по инфраструктуре и по приложениям, в других могут выбрать иную организационную структуру. Сервисы, потребляемые из облака, могут быть инфраструктурного уровня, уровня платформы или уровня приложений. Интеграция таких SaaS-сервисов сопровождается новыми сложностями. Но даже в случае внутреннего или частного облака и выделенных ИТ-сред, управляемых самостоятельно или с помощью партнеров, тщательная увязка между всеми компонентами и работающими на них бизнес-функциями является ключом к обеспечению максимальной ценности для пользователя.

"Сегодня уже не актуально сосредотачиваться лишь на отдельных частях головоломки. Имеет значение картина в целом, что прекрасно закреплено в текущей версии ITIL. Но имя осталось прежним, ITIL стала жертвой ценности собственного бренда"

С этой точки зрения выглядит странным применение методологии, которая по-прежнему называется «Библиотека ИТ-инфраструктуры». Изначально задача действительно состояла в организации управления инфраструктурой, но сегодня управление ИТ-сервисами рассматривается гораздо шире. Поддержка приложений и функциональная поддержка не менее важны, чем обеспечение работоспособности оборудования. Были попытки переименовать ITIL в «Библиотеку сервисов приложений» и в «Библиотеку информационных сервисов для бизнеса» — и то и другое на самом деле подмножества ITIL. Но сегодня уже не актуально сосредотачиваться лишь на отдельных частях головоломки. Имеет значение картина в целом, что прекрасно закреплено в текущей версии ITIL. Но имя осталось прежним, ITIL стала жертвой ценности собственного бренда.

2. Перевод терминологии на повседневный язык

ИТ распространились повсюду. Они доступны специалистам всех направлений, и теперь уже можно было бы говорить об ИТ и технической поддержке нормальным человеческим языком.

Помимо этого, в эпоху «пост-ПК» электронные устройства и онлайн-сервисы пришли в повседневную жизнь. В течение последних лет стирались различия между потребительскими и профессиональными ИТ. Устройства, изначально созданные для персональных нужд, сотрудники приносят на работу. Пользователи хотят применять свои личные устройства для доступа к информации по работе — читать почту на смартфоне, открывать документы на планшете и т. д. В свою очередь устройства, придуманные для профессионального применения, например ноутбуки, уже давно покупают для дома. Все больше домашних пользователей имеют доступ к быстрым сетевым соединениям, что позволяет им работать из дома или из других мест в виртуальных командах.

Сообщество ИТ расширилось, все больше размывая границы между профессиональными и потребительскими технологиями. Появилась общеупотребительная терминология, используемая в разговоре об ИТ и сервисах, управлении сервисами и технической поддержке, известная даже людям, раньше не знакомым с компьютерами.

Тем не менее ITIL по-прежнему славится своим собственным особым словарем, составленным для обеспечения целостности терминологии. «Люди ITIL» не могут сказать, что некто обратился в техподдержку с проблемой: они скажут, что было обращение по поводу «инцидента». Проблемой это называть нельзя, поскольку это слово зарезервировано для другой цели. Смешивать «айтильский» с разговорным в повседневной речи сложно, это ведет к недоразумениям. Добавляют путаницы искусственные официальные переводы ITIL на другие языки, в которых зачастую больше в ходу все равно англоязычная терминология.

"ITIL по-прежнему славится своим собственным особым словарем, составленным для обеспечения целостности терминологии"

И в последних версиях библиотека «присвоила» себе очередные слова — к примеру, «событие» (event), «оповещение» (alert), «доступ» (access) и «преобразование» (transition), — и дала им новые значения «для своих». При этом с каждой новой редакцией ITIL ситуация, похоже, становится все хуже. Едва мы успели привыкнуть ссылаться на CI (конфигурационные единицы) в CMDB (база данных управления конфигурациями) в соответствии с SLA (соглашение об уровне сервисов), обсуждавшихся на CAB (совет по изменениям) в связи с SLM (управление уровнем сервисов), как оказалось, что теперь CMDB вместе с IMDB (база данных управления инцидентами), PMDB (база данных управления проблемами) и KEDB (база данных известных ошибок) являются лишь частью CMS (система управления конфигурациями), которая в свою очередь входит в состав SKMS (система управления знаниями об ИТ-сервисах) и EKMS. Хорошо, DHS (хранилище эталонного аппаратного обеспечения) из последней версии, похоже, исчезло — хоть одним трехбуквенным сокращением меньше.

3. Сближение процессных принципов и их практической реализации

С годами понимание роли технической поддержки и отдела эксплуатации ИТ в целом улучшилось. Даже небольшие или децентрализованные ИТ-платформы снабжаются усовершенствованными, удобными средствами управления. Современные инструменты управления от различных поставщиков обеспечивают высокую гибкость и скорость работы, но в то же время приемлемый уровень контроля. Все они рассчитаны на то, чтобы контролировать и уменьшать совокупную стоимость владения для все более сложных ИТ-сред. Для каждой технологической платформы появились общепринятые лучшие практики, позволяющие использовать ее максимально эффективно и результативно.

Сложились общие представления о типовых задачах, выполняемых специалистами отдела технической поддержки. К примеру, приходя утром на работу, сотрудники, ответственные за операционное обслуживание, проверяют резервные копии и результаты пакетной обработки. Просматриваются некритические уведомления, поступившие на информационную панель мониторинга и, возможно, с учетом анализа ошибок корректируются настройки инструментальных средств для устранения ложно-положительных и ложно-отрицательных срабатываний. Для этого проверяется документация от поставщиков, а также заметки коллег и свои собственные по аналогичным задачам; возможна корректировка этих заметок. Может быть проведено совещание с проектной командой относительно ошибки, которую удалось воспроизвести как минимум один раз, но которая ведет себя по-другому в тестовой среде. Обсуждение хода решения этой проблемы с бизнес-пользователем — это показатель перехода на более высокий уровень поддержки бизнеса. В этот же день пользователю могут помочь в составлении сложного отчета, который требует написания специальных скриптов.

Все вышеприведенные примеры — это типовые задачи, выполняемые в реальных организациях. Поэтому их можно было бы включать в справочные руководства по операциям, пособия сисадмина, документацию по процессам и т. д. Однако почти для всех этих примеров будет непросто подобрать соответствующий процесс ITIL. Похоже, что процессы ITIL описываются на более высоком уровне абстракции, чем типичные задачи сегодняшних команд технической поддержки. Ключевые темы ITIL актуальны, когда нужно заставить разные команды работать вместе. Но эти процессы не рассчитаны на то, чтобы охватить все задачи, которые решаются для обеспечения работоспособности ИТ-сервисов в целом или на конкретных платформах. В сущности, если постараться, можно привязать вышеупомянутые задачи практически ко всем процессам ITIL и с таким же успехом отстаивать мнение о том, что эти задачи не охвачены ни одним из процессов. И составление реальной цепочки добавления ценности из задач, соответствующих каждому процессу ITIL, может оказаться не таким уж очевидным делом.

Даже в мире мэйнфреймов, которые ассоциируются с теми временами, когда набор процессов ITIL только начал формироваться, трудно установить четкую связь между повседневными задачами отдела ИТ и различными базовыми процессами ITIL. В ITIL есть понятие «управление операционной деятельностью», но его трудно увязать с процессным подходом, являющимся основой всей ITIL. Даже если определять управление операционной деятельностью как организационную структуру наряду со службой поддержки пользователей, управлением приложениями и управлением технической поддержкой, четко разграничить эти структуры затруднительно.

"Проблема скорее в том, как применяется ITIL, а не в ограничениях методологии самой по себе"

Некоторые консультанты по ITIL потратили месяцы (и деньги из бюджета организации) на то, чтобы попытаться перевести хотя бы один процесс ITIL на язык реальных задач ИТ-отдела. Другие потратили еще больше времени на споры о «правильной» реализации или «верной» интерпретации. Естественно, проблема здесь скорее в том, как применяется ITIL, а не в ограничениях методологии самой по себе. Некоторые консультанты и менеджеры нашли способ прагматичного применения ITIL в качестве стартовой площадки для создания легких, эффективных структур предоставления сервисов. Они избегают путаницы, упрощая все для команд, с которыми работают. Нельзя ли каким-то образом сделать такую связь ITIL с реальностью неотъемлемой частью самой методологии?

4. Не нужно возводить «великую китайскую стену» между бизнесом и ИТ

Повсеместностное распространение ИТ изменяет границы между традиционным ИТ-отделом и остальной частью организации. Большинство производственных цепочек и цепочек поставок можно автоматизировать с помощью оборудования, активно взаимодействующего с ИТ. Сотрудничество с партнерами и поставщиками осуществляется при посредстве ИТ-сервисов. Бизнес-процессы динамически адаптируются путем интеграции приложений, которые имеют интерфейсы, максимально понятные пользователям. Офисное оснащение — телефония, системы контроля доступа в здания, инфраструктура безопасности и т.п. — становится интегрированным. Общение с заказчиками и не только теперь проходит в режиме онлайн с помощью ИТ-систем. Бизнес-пользователи могут быстро решать новые задачи благодаря ИТ-сервисам, доступным откуда угодно, действующим внутри организации и вне ее, в том числе в публичных облаках. Личные устройства применяются по службе настолько массово, что кажется, будто пользователи уже полностью независимы от традиционных внутренних ИТ-структур. Новые возможности благодаря рыночной конкуренции меняют компанию изнутри.

Естественно, все это должно работать вместе при поддержке ключевых пользователей, специалистов соответствующего профиля и всех остальных, кто четко понимает свое место и обязанности. И для этой сложной среды необходимо предусмотреть какие-то меры контроля в контрактах на обслуживание, бюджетах и бизнес-стратегии. Некоторые уверены, что ИТ частично превратились в коммунальную услугу, которую можно получить откуда угодно. Другие считают, что в мире больше нет места бизнес-стратегиям, не учитывающим творческий подход в области ИТ в качестве стратегического актива. В современном мире границы между ИТ и бизнесом теряют смысл. Команды, отвечающие за обслуживание бизнеса и приложений, стали виртуальными, распределенными между многими отделами, которые вместе обеспечивают работоспособность бизнес-процессов и непрерывную их адаптацию к новым потребностям. Эти виртуальные команды даже могут охватывать несколько организаций. В самых динамично развивающихся предприятиях ИТ и бизнес тесно переплетаются друг с другом.

"В современном мире границы между ИТ и бизнесом теряют смысл"

Традиционная организационная структура в соответствии с ITIL — это закрытая система, предусматривающая наличие двух больших модулей, бизнеса и ИТ. Бизнес является клиентом ИТ-отдела и воспринимает его как «черный ящик». ИТ-отдел может иметь сложную внутреннюю структуру, которая скрыта от бизнеса. У бизнеса тоже может быть сложная структура, но она не имеет отношения к структуре ИТ. Наличие четких интерфейсов между различными частями организации призвано улучшить контроль и ясность для всех. Если каждый позаботится, чтобы его подразделение хорошо справлялось со своими обязанностями, то и вся организация будет успешно работать. Но так ли это сегодня? Эффективное и тесное взаимодействие между традиционными профессионалами бизнеса и традиционными ИТ-специалистами сегодня, возможно, уже не менее актуально, чем кооперация сотрудников отдела ИТ между собой. Взаимодействие между ИТ и бизнесом в наши дни часто уже нечто большее, чем обычный контракт.

5. Гибкое применение модели на основе единой точки контакта

Современная молодежь выросла с доступом к новым коммуникационным технологиям, таким как сотовые телефоны, мобильный Интернет, социальные СМИ, мгновенный обмен сообщениями, веб-поиск, онлайн-сообщества и т. д. Результат — представители новых поколений по-новому, более творчески подходят к совместной работе. Они выстраивают сети друзей, состоящие из сослуживцев и других внутренних и внешних контактов, которые помогают им справляться с работой. В обмен они делятся своими знаниями и опытом со своей сетью, получая ценные отклики. Неформальные каналы помогают новому поколению решать некоторые задачи более гибкими и эффективными способами, чем это делалось прежде в традиционных строго иерархических учреждениях.

Новые способы работы требуют общения внутри организации, выходящего за рамки обращений в единые точки контакта (ЕТК), созданные для тех или иных нужд. В некоторых традиционных организациях таких точек, похоже, уже даже больше, чем самих сотрудников. Служащим нельзя обращаться напрямую к своим знакомым в отделе маркетинга или кадров — необходимо обязательно это делать через официальную ЕТК. В последней удостоверяются в соответствии передаваемого сообщения своей специализации, редактируют его и, возможно, передают нужному человеку в соответствующей структуре. Или может оказаться, что была использована не та ЕТК, что сообщение было передано по неверному каналу или не по правилам. Выглядит так, как будто эта система была создана, только чтобы не позволить коллегам совместно решать свои задачи. Некоторые реализации ЕТК воздвигают, а не снижают барьеры для доступа к инструментам.

То же самое может происходить, если создать чересчур негибкую структуру службы поддержки пользователей (Service Desk) и связанные с ней ЕТК в соответствии с ITIL. Известны случаи, когда необходимость обращаться в службу Service Desk было трудно обосновать, поскольку сами пользователи в ней не видели никаких удобств. Тем не менее ИТ-руководство навязывало службу пользователям, просто настаивая на том, что так будет лучше. Были также реализации, в которых ЕТК была бесполезна, то есть возникали дополнительные затраты на нечто, не улучшавшее ни обслуживание, ни взаимодействие.

В других случаях не хватает гибкости каналам и процедурам контакта. Пример — нельзя самому приходить в службу поддержки до тех пор, пока не получен номер заявки. Либо в качестве единственного канала связи с поддержкой может принудительно использоваться только телефон, электронная почта или веб-форма. В подобных случаях появляется риск повышения явных и скрытых расходов и не улучшается обслуживание ни организации, ни отдельных пользователей. А в среде с несколькими партнерами, где у каждой стороны есть своя ЕТК, приходится создавать еще одну ЕТК для контроля над остальными.

"Сегодня связь с техподдержкой должна ориентироваться на потребности пользователя, а цепочка поддержки — быть предельно простой"

Так что, с одной стороны, идея снижения барьеров доступа путем четко заданных гибких способов обращения в службу поддержки по-прежнему ценна, с другой - способам реализации этой идеи определенно не помешает радикальное обновление. Сегодня связь с техподдержкой должна ориентироваться на потребности пользователя, а цепочка поддержки — быть предельно простой, как внутри одной организации, так и между несколькими.

6. Применение ITIL в средах с множеством заказчиков и партнеров

В нынешнюю эпоху аутсорсинга и партнерства не существует департаментов ИТ, представляющих собой отдельный от всех «остров». В организациях любого размера интеграция ИТ усложнилась по сравнению с традиционными централизованными системами или средами, созданными на базе компонентов одного производителя. В то же время бюджеты, выделяемые на поддержку новых сложных систем и приложений, жестко регламентируются. По сравнению с прежними временами все больше организаций предпочитают справляться со сложностями бизнеса путем расширения сотрудничества с внешними партнерами, которые выполняют задачи, не являющиеся основным направлением для исходной организации. И это означает, что часть процессов ИТ-поддержки выполняется внешними компаниями, которые в свою очередь обеспечивают ИТ-поддержку множеству разных клиентов. Они работают на рынке с высокой конкуренцией, соперничая с другими его участниками, у каждого из которых есть свои преимущества. Таким образом, сегодня организации, предоставляющие услуги ИТ-поддержки, работают в многоклиентской/многопартнерской среде, и, естественно, это сопровождается определенными сложностями.

Какие задачи, контракты или команды нужно свести в одну большую структуру и каким задачам, контрактам и командам нужно отдать приоритет? Как добиться экономии от масштаба, а в каких случаях масштаб будет скорее недостатком? Как найти оптимальный баланс между стандартизацией, ведущей к экономии от масштаба, и удовлетворением индивидуальных потребностей каждого заказчика? Как делиться опытом и знаниями с заказчиками, не принося в жертву конфиденциальность и доверие? Как гарантировать заказчикам приоритеты с учетом различных коммерческих и технических сил? Как использовать и адаптировать инструментальные средства, чтобы соответствовать как корпоративным стандартам, так и индивидуальным требованиям каждого заказчика?

Ряд коммерческих поставщиков ИТ-сервисов разработали собственные подходы, позволяющие решать перечисленные задачи, но в то же время придерживаться терминологии ITIL и определенных в библиотеке интерфейсов взаимодействия с заказчиками. Некоторые сервисы такими компаниями предоставляются в качестве «черных ящиков», другие оптимизируются и интегрируются совместно с заказчиком и другими заинтересованными сторонами.

Для эффективной кооперации в сложной цепочке или «паутине» партнерств может потребоваться наладить связь или реализовать интеграцию между соответствующими процессами поддержки в разных организациях. Например, инструментарий первой линии поддержки может содержать информацию, которую нужно передавать одной или более группам поддержки второй линии в других организациях, что, в свою очередь, может повлечь участие специалистов третьей линии. Каждая из этих команд может пользоваться разными инструментами от разных поставщиков. Как им обмениваться информацией об обращениях и других событиях поддержки? Чем больше практик, взятых из ITIL, используется в одной из таких команд, тем более сложным может стать взаимодействие. Обращения могут классифицироваться по типу или приоритету, привязываться к информации о пользователе, приложении, сервисе, а также о соответствующих инфраструктурных компонентах. Между тем структура базы данных для управления аналогичной информацией в другой организации может быть совсем иной.

"Сегодня интеграция и оптимизация процессов ИТ-поддержки по всей цепочке находятся, вероятно, на том же уровне зрелости, на котором электронная почта была во времена мэйнфреймов"

Сегодня интеграция и оптимизация процессов ИТ-поддержки по всей цепочке находятся, вероятно, на том же уровне зрелости, на котором электронная почта была во времена мэйнфреймов. В пределах каждой компании или организационной структуры существуют конкретные соглашения, но регламентированные ими системы и модели еще не адаптированы к совместной работе, пересекающей границы организаций. В отдельных компаниях начали прямую интеграцию систем друг с другом. Внедрение межорганизационных процессов — ключ к максимально эффективному и результативному предоставлению ИТ-поддержки. Путеводной звездой в данном случае могла бы стать единая методология или стандарт. ITIL признает необходимость совместной работы партнеров и подчеркивает важность соответствующих четких интерфейсов и соглашений. Но ITIL не предлагает практической платформы, которая позволила бы организациям транслировать эти общие концепции в реальную жизнь.

7. Необходимость научного обоснования

В области ИТ-поддержки появились конкурирующие силы. Руководители ищут творческие пути снижения издержек для каждого процесса и каждой организационной единицы без принесения в жертву непрерывности и производительности ИТ-сервисов. Знания в области менеджмента в последние десятилетия колоссально преумножились. Все больше компаний идут на радикальные организационные изменения, чтобы продолжать приносить максимальную пользу заказчикам с меньшими затратами. Сегодня в организациях ищут пути достижения экономии за счет масштаба и оптимизации взаимодействия, а также возможности делать больше с меньшими затратами.

Некоторые ИТ-сервисы считаются ключевыми активами в бизнес-стратегии, как способствующие инновациям и быстрому выводу продуктов на рынок. Стандартные ИТ-сервисы, в свою очередь, поддерживают основные бизнес-процессы, и это происходит примерно одинаково во множестве организаций. Для таких ИТ-сервисов нужны хорошо задокументированные лучшие практики, которые приносят максимум результатов при минимуме усилий и непроизводительных затрат. Кратчайший путь в виде проверенных подходов, доказавших свою действенность, способен помочь бизнес-руководителям достигать своих целей. В организациях, уже достигших достаточного уровня зрелости, чтобы обеспечивать эффективную работу сервисов, акцент смещается на повышение результативности. Сегодня ITIL не воспринимается как источник методов максимальной оптимизации работы систем и сервисов, когда бюджет сократили, допустим, на 50%. ITIL используют скорее как обоснование определенного метода повышения качества деятельности, чем как источник проверенных способов сокращения расходов до минимума с одновременным достижением высокого качества.

Некоторые традиционные реализации ITIL воспринимаются как слишком дорогостоящие и ведущие к негибким организационным моделям с большим объемом непроизводительных затрат. Некоторые проекты внедрения годами или месяцами расходовали бюджеты, выделенные на консультантов и обучение. Внедрение «тяжелых» инструментов и командных структур повышает прямые затраты на проект и персонал. Создание дополнительных горизонтальных управленческих функций увеличивает нагрузку на руководителей разных направлений бизнеса. Некоторые усовершенствования, предлагаемые или навязываемые командами внедрения ITIL, вызывают протест со стороны пользователей и ИТ-персонала. Перемены иногда воспринимаются как шаг к повышению административных затрат, потере времени и продуктивности и отходу от проверенных способов ведения деятельности. В результате сложилось представление, что жесткое следование принципам ITIL лишает организацию конкурентных преимуществ, а не придает ей их.

Короче говоря, внедрение принципов ITIL сопряжено с трудной задачей обоснования того, что эти перемены действительно принесут улучшения, в отличие от альтернативных подходов. Но книги ITIL написаны в качестве руководств, разъясняющих, как «следует» решать те или иные задачи на основе анонимных так называемых «лучших практик». Вся концепция оптимальных методов основана на идее, что есть «удачные» принципы работы, доказавшие свою полезность в различных организациях. Конкретные организации, где такие методы принесли измеримый положительный результат, в книгах не указаны. В них не описаны реальные случаи применения, которые можно было бы проверить. Практически нет в них и ссылок на научную литературу. Читателю самому предлагается вынести суждение о том, имеет ли смысл пользоваться написанным в той или иной ситуации. В итоге эти издания воспринимаются как выражение субъективного мнения группы рассудительных, но невидимых авторов.

Для обоснования некоторых положений используется заверение в том, что их применение позволяет снизить затраты или улучшить результативность работы. Большинство процессов и подходов, предлагаемых в ITIL, сопровождаются большими затратами на внедрение и перемены, в обмен на это дается обещание вернуть инвестиции за счет усовершенствований, которые они принесут. Внедрение различных структур «продается» в качестве шага к итоговому улучшению операционной эффективности. Но будет ли оно достигнуто? Широкой публике доступно очень мало исчерпывающих исследований, реальных свидетельств и расчетов, способных поддержать каждое из положений ITIL. Четкие указания на источники, позволяющие проверить справедливость тех или иных утверждений, могли бы помочь читателю выяснить, на чем основаны различные положения книг. Но ясно, что для любой обстоятельной методологии поиск таких подтверждений будет непростой задачей.

"По-настоящему действенная методология будущего должна предусматривать способы оценки и проверки работоспособности различных рекомендаций, а также систему обмена исследованиями, которые поддерживают или опровергают действенность различных «лучших практик» управления ИТ-организациями"

Отсутствие подобных ссылок дополнительно затрудняет применение принципов ITIL на практике — любой провал можно отнести либо на счет неверного подхода к внедрению, либо к дефекту самой применяемой методологии. Четкое научное обоснование упростило бы включение в ITIL новых знаний, которые появились за те годы, что прошли со времени выхода первых версий библиотеки, сделавших ее популярной. По-настоящему действенная методология будущего должна предусматривать способы оценки и проверки работоспособности различных рекомендаций, а также систему обмена исследованиями, которые поддерживают или опровергают действенность различных «лучших практик» управления ИТ-организациями.

8. Повышение роли сообщества

Социальные СМИ, например Twitter, Facebook и другие, помогают людям объединяться в группы сторонников той или иной идеи или, скажем, бренда ради близости к единомышленникам. В нынешнюю эпоху глобального обмена знаниями появление крупномасштабных сообществ помогает получать более объективные знания о распространенных проблемах. Интернет и другие новые СМИ создали платформы, позволяющие участникам сообществ результативнее решать задачи общими силами. Сообществом может быть группа людей, связанная с коммерческой структурой, это могут быть участники проекта с открытым кодом или сотрудники исследовательских учреждений. Некоторая информация предлагается за деньги, другая доступна бесплатно. Наряду с традиционным обменом информацией, опирающимся на законы об авторском праве, в Интернете доступны альтернативные способы передачи информации.

Так где же сообщество, которое «оживит» концепцию или по крайней мере бренд ITIL? Как ITIL может развиваться в соответствии новыми веяниями в ИТ и обществе? Сейчас ITIL и сопутствующие материалы от британского правительства развиваются как глубоко авторитетная структура, ориентированная на стабильность и защиту, а не как платформа активной эволюции и обмена идеями. Сами книги слишком дорого стоят, чтобы их могли позволить себе частные лица, и авторские права на них усиленно охраняются. Обмен книгами или копирование в бумажной или электронной форме запрещены. Использование концепций, описанных в книгах, в учебных материалах и других целях регламентируется специальными правилами, и опять же не бесплатно. Электронные платформы, имеющие лицензии на использование ITIL и связанных материалов, ориентированы на защиту их проприетарного статуса, а не на то, чтобы принимать доработки от сообщества. Даже обширные пользовательские группы вроде itSMF воспринимаются как имеющие лишь ограниченное влияние «снизу» на содержание и эволюцию основных материалов.

"Потенциал развития ITIL ограничивается возможностями четко определенной группы, являющейся источником идей ITIL, и коммерческими мотивами сообщества, применяющего и пропагандирующего эти идеи"

В результате модель изменения книг ITIL может восприниматься как негибкая и несовременная — точно так же, как и принципы работы, предлагаемые методологией. ITIL противоречит общепринятым представлениям о том, как создаются фактические рыночные стандарты, будучи относительно недоступной для большинства пользователей и развивающейся не под влиянием их сообщества. Это значит, что потенциал развития ITIL ограничивается возможностями четко определенной группы, являющейся источником идей ITIL, и коммерческими мотивами сообщества, применяющего и пропагандирующего эти идеи. Преимущества наличия влиятельного сообщества очевидны, особенно принимая во внимание сложности с отделением проверенных фактов от общепринятых представлений.

9. Быть проще и доступнее

В последних версиях ITIL отчасти адаптировали к некоторым реалиям современного мира. В то же время в книгах отстаивается все то, что перешло в них из предыдущих выпусков. Это касается таких концепций, как служба поддержки пользователей и соглашения об уровне сервисов, различий между управлением инцидентами и управлением проблемами, применения базы данных управления конфигурациями и других инструментальных средств, а также функций и процессов ITIL, сервисных принципов и управления сервисами.

Способ представления этих концепций в предыдущих версиях ITIL перекликается с идеями соответствующего времени; пример — определенная точка зрения на комплексное управление качеством, сильная аргументация в пользу ориентации на удовлетворенность заказчика и поощрение применения в ИТ-организации кросс-функциональной процессной модели как на традиционном автомобильном производстве. Все эти концепции сохранились, но переведены на современный язык. Контроль поставщиков сменился управлением «паутиной ценности», а традиционное «управление качеством» стало чем-то более широким, «постоянным совершенствованием сервисов». А динамическая оптимизация сервисного портфеля на основе стратегических активов и рыночных потребностей пришла на смену простого обсуждения соглашения об уровне сервисов с внутренним заказчиком.

В обновленные книги ITIL были добавлены новые реалии современного мира, например аутсорсинг и другие варианты предоставления сервисов. Актуализировано изложение того, как современные сервисные инструменты могут помочь в автоматизации. Добавлены некоторые процессы, которых не было в предыдущих книгах, например деятельность на базе мониторинга. Помимо разъяснения различий между функциями и процессами, был сделан акцент на разграничении представлений сервиса, жизненного цикла сервиса и сервисной цепочки. Было добавлено множество процессов, определений функций, видов деятельности и задач, связывающих эти представления, в результате получилось уже не две, а пять книг, выстроенных вокруг концепции жизненного цикла, а не принципа принятия решений.

"Методология выглядит как набор концепций и теорий, для наглядного представления которых нужно многомерное пространство со сложными связями"

Однако уровень абстракции по-прежнему остался, в результате методология выглядит как набор концепций и теорий, для наглядного представления которых нужно многомерное пространство со сложными связями. Если концепции, уместность применения и недостатки предыдущей версии ITIL еще можно было разъяснить даже младшим ИТ-специалистам за двухдневный базовый курс, то в новом варианте это стало сложнее. За трехдневный курс некоторые слушатели осваивают лишь гору специальной терминологии и традиционные концепции, получая только общее представление о том, как все это сочетается друг с другом.

Проприетарные подходы к внедрению ITIL — например, Microsoft Operations Framework и схемы, предлагаемые коммерческими поставщиками ИТ-сервисов, с различным успехом предпринимают попытки упростить теории из ITIL. Стандарт ISO 20000, считающийся подмножеством ITIL, подходящим для оценки и сертификации организаций, вобрал в себя лишь 13 элементов из сотен, представленных в самой ITIL.

10. Документированная совместимость с другими стандартами

ITIL не позиционируется в качестве формального стандарта, и не существует процесса сертификации организаций на соответствие ITIL. Но уровень зрелости отделов ИТ в сравнении с другими надо как-то оценивать, а коммерческим организациям нужно как-то демонстрировать приверженность общепринятым методам. Один из путей решения этих задач — обучение и сертификация специалистов. Кроме того, можно сертифицировать организации на частичное соответствие принципам ITIL по общепринятому международному стандарту ISO 20000. И наоборот, внедрение ITIL — опорный способ перехода на принципы работы в соответствии со стандартом ISO 20000. По поводу совпадений и расхождений между ISO 20000 и ITIL было немало публикаций. Среди других методологий, которые комбинировали с ITIL, — PRINCE2, PMBOK, CMM / CMMi, ISO9000 и COBIT. В последние версии ITIL включены некоторые основные положения этих методологий.

"Хотя на практике ITIL может использоваться в сочетании с другими теориями, методологиями и стандартами менеджмента, практических советов по поводу того, как применять их вместе, в различных источниках очень мало"

Хотя на практике ITIL может использоваться в сочетании с другими теориями, методологиями и стандартами менеджмента, практических советов по поводу того, как применять их вместе, в различных источниках очень мало. В ITIL второй версии было 10 или 11 основных процессов, а в версии 3, разные выпуски которой выходили с 2007 по 2011 год, их стало сперва 26, а затем еще больше. Для сравнения, в ISO 20000 версии 2005 года регламентировано 13 процессов, а в версии 2011-го — от 13 до 17. В COBIT 34 процесса, а в MOF v3, MOF v4, ASL и BISL — иное количество. Во всех используются разные названия и определения. Нет единой версии истины, так что рекомендации из разных источников, включая ITIL, нужно комбинировать и творчески применять в конкретных ситуациях по мере необходимости.

Заключение

Так что же, ITIL приходит конец? Определенно нет. ITIL занимает свое важное место среди других наборов «лучших практик», «сводов знаний», стандартов и подходов к менеджменту. Большую часть книг и связанных материалов по ITIL, в том числе учебный курс Foundation, можно использовать как источник для формирования точки зрения. Многие общеизвестные концепции, задокументированные в ITIL, могут стать ценными знаниями для специалистов различных категорий. Пусть и самоочевидные, эти концепции помогают структурировать то, что и так было понятно на интуитивном уровне. Стандарты и методологии способствуют совместной работе в командах, предоставляя общий справочник и терминологию. А благодаря усовершенствованиям последние версии ITIL стали максимально приближены к современным реалиям. Тем не менее даже у лучших методологий есть свои ограничения, и то, что дает преимущества в одной ситуации, может оказаться ограничением в другой.

Собственно, вся сложность в том, чтобы применять методологии к месту и разумно. В современном мире принципы ITIL необходимо примерять к конкретной ситуации и использовать там, где это нужно, опираясь на прагматизм и реальный опыт применения действенных решений. Инструменты, предлагаемые ITIL и другими методологиями, по-прежнему нужны на рабочем столе, хотя выбирать верные инструменты и верный способ их использования сегодня стало сложнее. Цель этой публикации — перечислить известные ограничения инструментария, исследовать те стороны ITIL, которые все больше нуждаются в дополнении другими знаниями. Это расширит возможности применения и приблизит к реальности описанные инструменты.

Именно так и в самой ITIL предложено использовать методологию: универсальных решений нет, каждая ситуация требует собственного решения. Тем временем в ожидании выхода следующей версии можно по-прежнему извлекать максимум пользы из нынешней.

Резюме

Статья предлагает обзор потенциальных ограничений традиционных реализаций методологии ITIL с учетом влияния новых тенденций и реалий на ИТ и бизнес. Ограничения поделены на десять категорий.

Мир не стоит на месте, и негибкие поставщики ИТ-сервисов утрачивают актуальность. Бизнес и ИТ тесно переплелись, и разные предприятия применяют разные модели.

Общепризнанные преимущества ITIL по-прежнему реализуются во многих контекстах. Чтобы получить больше, чем позволяют стандартные методологии, применяемые сегодня, нужен творческий подход к объединению знаний из разных источников.

Доклад поднимает вопрос о том, какую роль будущие версии ITIL могут играть в организации динамичного, гибкого, основанного на стандартах взаимодействия между всеми участниками управления ИТ-сервисами внутри традиционных структур и между организациями.

Том Сигерс ([email protected]) — сертифицированный ITIL Expert, менеджер по предоставлению сервисов компании RealDolmen, одного из крупнейших провайдеров ИТ-сервисов в Бельгии. Он работает в компании уже около 6 лет, а в индустрии ИТ — около 15.

Доклад был впервые представлен на конференции ITSMF 2013 в Бельгии; данная редакция подготовлена с учетом ценных откликов аудитории.

Tom Segers. ITIL Pro and contra — 10 things that would make us love ITIL even more

Все права сохранены. Перевод публикуется с разрешения itSMF International в рамках партнерства издательства «Открытые системы» и itSMF Россия (www.itsmforum.ru)

ITIL представляет собой собрание лучшего опыта в сфере ITSM. ITIL написан в форме руководства, основной задачей которого является формулировка представления ИТ-департамента на предприятия как качественного ИТ-сервиса. При этом рассматриваются его функции, процессы и все необходимое для поддержки этого представления. Взаимодействие между ИТ и Бизнесом здесь описано с точки зрения обоюдного «диалога» и сотрудничества, целью которого является предоставление качественных ИТ-услуг, предоставляющих ценность для бизнеса. Понятие ценности в ITIL является ключевым, и оно лежит в основе всех практик. Ядром ITIL является процессное управление и сервисный подход: способ управления процессный, а объектом управления является сервис.

На данный момент ITIL используется во многих организациях самых разных отраслей во всем мире. Важно понимать, что ITIL не является стандартом, это именно свод знаний и рекомендаций, с которыми полезно ознакомиться и применить на практике. Процессы и идеи ITIL не являются самоцелью, целью следования методологии является улучшение взаимодействия ИТ и Бизнеса. ITIL наиболее известная и популярная теория к ITSM. Она включает в себя описание всех процессов, необходимых для поддержания ИТ-услуг, на данный момент их насчитывается 29, 10 из которых являются базовыми с точки зрения общей методологии ITSM.

Начало формирования ITIL относится к 1986-1989 годам, когда было издано первая версия методологии, которая назвалась GITIMM, что расшифровывается как Information Technology Infrastructure Management Method. Последняя версия методологии ITIL v3 была выпущена в 2011. Она включает в себя пять книг, которые разделены по принципу этапов жизненного цикла услуги:

· Service Strategy (Стратегия для ИТ-услуг)

SS - этап жизненного цикла, основной которого является сочетание четырех элементов: перспективы, текущей позиции, планов и моделей спроса. На этом этапе производится анализ и оценка рынка, возможностей на нем и поиск путей развития. Стратегия для ИТ-услуг включает в себя следующие процессы: управление стратегией ИТ-услуг, управление портфелем ИТ-услуг, управление ИТ-финансами, управление спросом на ИТ, управление взаимоотношениями между ИТ и Бизнесом;

· Service Design (Проектирование ИТ-услуг)

SD базируется на технологии, людях, партнерах и процессах. На этом этапе проектируется, редактируется ИТ-услуга в соответствии с требованиями бизнеса. Проектирование ИТ-услуг делится на следующие процессы: координация проектирования ИТ-услуг, управление каталогом ИТ-услуг, управление уровнями обслуживания, управление мощностями, управление непрерывностью, управление достижимостью, управление информационной безопасностью, управление поставщиками;

· Service Transition (Внедрение ИТ-услуг)

ST отвечает за внедрение ИТ-услуг, в рамках него находится планирование мощностей и ресурсов в соответствии с требованиями бизнеса, внедрение изменений. На этом этапе жизненного цикла услуги определены такие процессы, как: планирование и поддержка внедрения, управление изменениями, управление релизами, управление конфигурациями и ИТ-активами, управление тестированием, управление знаниями;

· Service Operation (Поддержание ИТ-услуг)

В SO рассматривается «видимая» часть СУИС, на этом этапе предусмотрено наибольшее взаимодействие с пользователем. Ключевыми объектами этого этапа являются технология, сервис, люди и процессы. Только на этом этапе появляется понятие функции. Под функцией здесь имеется в виду подразделение и его инструментарий, которые используются для выполнения работ и достижение цели, количественных и качественных результатов. Процессы, поддерживающие ИТ-услуги: управление инцидентами, управление запросами, управление событиями, управление проблемами и управление доступом. Функциями системы является Service Desk, Technical management, Application management и IT-operational management, последняя из которых делится на IT Operations control и Facilities management;

· Service Implementation (Непрерывное совершенствование ИТ-услуг)

SI обуславливает постоянное изменение ИТ-услуг в соответствии с требованиями бизнеса. Здесь важную роль играют KPI.

Методология с относительно недавних пор докатилась и до России, появились ITSM-консультанты и вендоры. Удариться в культизм можно запросто - чем популярнее подход, тем больше людей хочет его внедрить. Такая вот природа человека.

IT Service Management (ITSM) - один из подходов к управлению услугами ИТ-отдела. Сердце ITSM - это свод знаний ITIL (IT Infrastructure Library). В библиотеке тщательно и системно расписаны все процессы, которые повышают качество ИТ-услуг в сторону их ориентированности на бизнес. Библиотека ITIL появилась по заказу правительства Великобритании еще в начале 90-х, с тех пор вышло три редакции ITIL, а общее количество книг достигло 30.

Как вы понимаете, просто так взять и внедрить ITIL-принципы у себя в компании будет сложновато. Как и изложить в рамках одной маленькой статьи, конечно.

Ключевые слова и фразы для ITSM

ИТ-услуга - сама по себе ценность, ориентированность на бизнес, системность, ITIL , CobiT , Service Desk.

Суть методологии ITSM

Если классический подход направлен на совершенствование самого программного продукта, то при ITSM акценты смещаются на удовлетворение потребностей бизнеса. Через совершенствование программного продукта, да. Но так как между бизнесом (с его философией, ценностями и целями) и ИТ - пропасть, нужен определенный буфер. Методология ITSM помогает управлять ИТ-отделом эффективно, по KPI, понятным как бизнесу, так и айтишникам.

Но самое главное - ITSM направлен на трансформацию сознания людей, культуры ИТ-компании или отдела. По большому счету, любая методология без трансформации культуры превращается в карго-культ, которому так легко и приятно следовать, но который не прибавляет ценности ни на грамм.

Следует различать вот что. Есть ИТ-отделы внутри компаний. А есть ИТ-компании. Первые, как правило, плевали на дружелюбность и ориентированность на клиента (в данном случае на руководство). Вторые - изо всех сил стараются быть похожими на «зрелый» бизнес, делать продукты «для людей», думать о продажах, клиентском сервисе и т.д.

Поэтому ИТ-компании (особенно только зародившиеся) так падки на новые методологии, у них на это минимум две причины.

1. Они хотят соответствовать Большому Бизнесу. Это похоже на то, как сын подражает отцу. Отрасль ИТ все еще молода, к ней относятся с недоверием и высокомерием. Для большинства крупных бизнесов, «ИТ-компания» - это сборище «компьютерщиков», бородатых и вечно с бодуна. Чтобы показать серьезность своего бизнеса, ИТ искусственно увеличивает собственную важность: рейтинги, сертификаты, методологии, ассоциации.
2. Они хотят получить конкурентное преимущество. Чем рядовая вебдев-студия может похвастать, зацепить заказчика? Она работает по Scrum? Половина уже работает по Scrum (ну, или так заявляет). Она делает интерфейсы «для людей»? А кто не делает. Схватив тренд погорячее, каждый пытается воздеть его на длинное древко и махать над головой.

Роб Ингланд, автор книг по ITSM и ITIL, спрашивает: «вы видели инженеров, ежегодно предлагающих новые крутые способы строительства, скажем, мостов (как правило - более дорогие и менее надежные, чем те, что применялись на протяжении многих лет)?».

В ИТ же один способ круче другого. Но ITSM сама по себе методология сложная, громоздкая, с множеством метрик. Подходит ли она для того, чтобы просто увеличить собственную важность в глазах клиентов?

Помимо всего, ITSM - процесс цикличный, это тот же Continual Process Improvement, как и в DevOps . Например, так выглядит жизненный цикл ITSM:

Представьте, сколько ресурсов нужно будет бросить веб-студии со штатом, скажем, в 15 человек, на жизнеобеспечение ITSM. Рационально? Вряд ли.

Есть такой принцип «если работает - не чините!». Отлично подходит для ИТ-компаний. Нужно понимать, что это не новая ИТ-библия и не свод жестких указаний. Здесь все нужно адаптировать. Если вы студия, вы живы и хорошо себя чувствуете - вероятнее всего, вы правильно поставили и процесс продаж, и производство, и клиентский сервис. Что-то улучшить, подкрутить - пожалуйста. Внедрять новое с нуля только потому, что это передовой опыт и самая распространенная методология управления ИТ-процессами - глупо.

Другое дело - ИТ-отделы в крупных компаниях с прогрессивным руководством. Почему у них есть острая потребность в ITSM?

Почему ITSM нужен ИТ-отделам

Бизнесу больше не нужна кучка бородачей, неуправляемых и непредсказуемых. Бизнес хочет рулить всем, все измерять и корректировать траекторию развития.

«ИТ-служба сегодня должна управляться как полноценное бизнес-подразделение, а порядок и дисциплина в ней напоминали те, что приняты у инженеров. Процессы и роли структурированы вокруг предоставляемых услуг, а не обеспечивающих их предоставление технологий. Например: управление проблемами, изменениями, доступностью, уровнем услуг, а не серверов, сетей, приложений и т.п».

Роб Ингланд

Итак, у нас есть большая компания (не ИТ). У компании есть ИТ-отдел. Бизнес видит ИТ как придаток, слабо понимая, какую ценность он несет, признавая ИТ только как инструмент, который время от времени устраняет технические аварии, позволяя другим сотрудникам компании приносить реальную ценность.

Руководство, бухгалтерия, продажи, проектный отдел и другие - с одной стороны. ИТ - с другой. Они говорят на разных языках, по-разному выглядят, воспринимают друг друга соответствующим образом.

Так бизнес видит ИТ:

Так ИТ видит бизнес:

У бизнеса есть два справедливых желания:

1. Ставить задачи ИТ-отделу так, чтобы все выполнялось строго в соответствии с задачами бизнеса.
2. Контролировать выполнение, отслеживать эффективность работы ИТ-отдела.

Первая задача худо-бедно выполняется, если в штате есть менеджер с техническими знаниями, который способен переводить задачи бизнеса на язык айтишников. Либо, что на грани фантастики, задача решается наличием айтишников, способных правильно интерпретировать задачи бизнеса, «думать, как пользователь» и т.д.

Вторая задача решается в основном никак. То есть эффективность работы ИТ-отдела можно как-то попытаться измерить, взглянув на эффективность работы отдела, который айтишники обслуживают. Поздно починили 1С, не отправили отчет в налоговую, получили штраф - кому выписать люлей? (правильный ответ: ответственному менеджеру).

То есть ИТ-услуги, как уже говорилось, воспринимаются исключительно как дополнение к «основным» услугам. В то же время, ИТ-отдел избавлен от большей части ответственности, а если вдруг что-то идет не так по вине ИТ, то он всегда может спрятаться за терминологией, «загрузить» начальство по самые уши, спихнуть вину на некорректную постановку задачи и так далее.

Поэтому по предписаниям ITSM процесс работы ИТ-отдела меняется в соответствии с такими принципами:

• Первый приоритет - восстановление услуги.
• Приоритет задач определяется с учётом услуг, с которыми они связаны.
• Новые идеи оцениваются на основе того, улучшают ли они услуги.
• Изменения управляются так, чтобы сделать жизнь легче, а не так, чтобы «всё записывать».
• Пользователи рассматриваются как коллеги, нуждающиеся в помощи, а не как приставучие неудачники; их запросы - как требующие ответа, а не как заведомо глупые;
• Основное направление коммуникаций с ними - проактивная помощь, а не старательное избегание.

Сказать «процесс меняется» легко. На деле ни одна не айтишная компания не способна внедрить ITSM самостоятельно. Поэтому приглашаются или независимые сертифицированные эксперты, или вендоры. В России других вариантов нет, да и даже названные влетят компании в копеечку. Это все при условии, что руководство действительно понимает ценность ИТ-отдела, стремится этим управлять и готово платить.

Конкретика?

Практически методология не предлагает ничего сверхнового - стоит почитать любую литературу по ITSM. Цикл Деминга? Мы и раньше про него знали (тот же канбан отчасти на нем базируется). KPI? Если вы думаете, что в ITIL будет четкое указание: для управления инцидентами применяйте такие-то метрики - то забудьте сейчас же. Как уже говорилось, любая методология адаптивна. Поэтому:

1. Брать KPI из чужого опыта, литературы или форумов - неправильно. Причина: чужой опыт никогда в точности не ляжет на ваш. Не KPI должны определять задачи бизнеса, а наоборот. Вывод KPI - процесс творческий. Здесь, думаю, всем понятно.
2. Измерять максимум KPI, сколько вообще возможно (информация-то лишней не будет!). Тоже заблуждение.

KPI должны выводиться на основании конкретно ваших целей, а вы при этому должны отдавать себе отчет: для чего вам этот KPI и к чему вы хотите в итоге прийти на определенном уровне управления ИТ. Кстати, сами уровни достаточно неплохо .

ITSM и ITIL - это отнюдь не сборник конкретных рекомендаций, как действовать в какой ситуации. Это еще одна философия.

Аналоги ITIL

Разбираться в библиотеке ITIL сходу, не нюхав методологий ранее, - самоубийство. Поэтому эксперты рекомендуют начинать с чего полегче:

1. Во-первых, присмотритесь к облегченной версии ITIL, официальное название - ITIL Small-Scale Implementation5. Это официальное издание ITIL, в котором авторы попытались смасштабировать ITIL для нужд малого бизнеса.
2. FITS7 - пожалуй, самый недооцененный из подходов этого класса. Разработанный для британских учебных заведений, он оказался реально работающим подходом к управлению ИТ-услугами, отлично подходящим ИТ-командам из нескольких человек, начиная с одного.
3. ISM1 - «коробочное решение для управления ИТ-услугами». Звучит очень многообещающе, но только для тех, кто умеет разговорить Яна ван Бона.
4. Core Practice3 («Основные практики», СоРr) - интересная новая разработка, достойная внимания.

Русскоязычных источников теоретических знаний не так много. Есть книги в переводе:

• Овладевая ITIL . Скептическое руководство для ответственных лиц, Роб Ингланд.
• Введение в реальный ITSM , Роб Ингланд.
• Метрики для управления ИТ-услугами , Питер Брукс.
• Введение в ИТ Сервис-менеджмент, Ян Ван Бон.

И сообщества, гугл в помощь. Русскоязычный официальный форум - itSMF .

Вроде заключения

Даже вооружившись правильными KPI и произведя правильную «трансформацию» процессов своего ИТ-отдела или ИТ-компании, вы оставляете открытым главный вопрос. А изменит ли это культуру людей, ваших сотрудников? Раз конечная цель - ориентированность на бизнес и пользователя, то эта мысль должна засесть в мозгу у каждого. Как понимаете, сертификат не сможет поменять людей изнутри.

Поэтому, кто заинтересовался, готовьтесь идти трудной дорогой привыкания к изменениям.