Управление проектом имеет особенности и сложности. Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, которые стоят перед существующими функциональными подразделениями.
Между рабочей группой и всей организацией должна быть устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Например, введение дистанционной системы образования в вузе должно происходить в сотрудничестве с деканатами, кафедрами и другими подразделениями.
Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть выделен специальный руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложности проекта. Если это, например, модификация продукта, то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.
Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены: технический ("рабочий") руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники; научный ("профессиональный") руководитель, отвечающий за качество выполнения работы; руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (заработная плата и т.п.).
Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит:
- определение цели проекта;
- назначение руководителей рабочих групп;
- создание рабочих групп;
- постановка задачи;
- контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);
- принятие решения о продолжении работ по проекту;
- роспуск рабочих групп.
Рабочие группы выполняют свою часть проекта; отвечают за планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.
При отборе кандидатур в рабочую группу руководствуются следующими критериями:
- компетентность и опыт;
- наличие специальных знаний в проблемной области;
- возможность привлечения к работе;
- власть и авторитет в организации;
- способность разрешать конфликтные ситуации;
- отношение к делу;
- личный интерес и мотивация.
Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.
В практике менеджмента применяются различные методики управления рабочей группой например, планирование бюджета и контроля за затратами; управление информационными потоками и т.п. Однако эти методики не являются специальными для рабочей группы, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является и процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.
К специфическим инструментам управления проектом относятся:
1. Определение проблемы и постановка задачи.
2. Установление промежуточных этапов (разделение проекта на отдельные фазы).
Четкая формулировка проблемы и постановка задачи важна для:
- осмысления проекта и установления этапов выполнения;
- выделения наиболее важных проблем;
- создания модели обмена информацией;
- определения ожидаемых результатов;
- разработки рекомендаций после завершения работ.
В современном менеджменте действуют девизы:
Семь раз отмерь, один раз отрежь\ Подумай, прежде чем делать!
На этапах выполнения проекта принимаются решения о:
- продолжении или корректировке задания;
- уточнении последнего этапа;
- форме завершения последнего этапа.
Разделение проектов на этапы позволяет контролировать ход его выполнения.
www.kodges.ru
Выделение этапов в проекте должно быть тщательно обдумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и несогласованность внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.

Рабочие группы – эффективный инструмент решения задач, которые требуют скоординированного действия работников различных подразделений. Однако, для того, чтобы полностью реализовать потенциал рабочей группы, необходимо с особым вниманием подойти к решению вопросов, связанных с ее организацией и координированием.

В рамках данной статьи будут рассмотрены основные проблемы, и подходы по их преодолению, с которыми автору пришлось столкнуться в процессе организации деятельности ряда рабочих групп. Изложение материала будет проиллюстрировано реальным примером создания и сопровождения рабочей группы, организованной для сокращения потерь времени при переходах от одного вида продукции к другому.

Постановка задачи

Создание рабочих групп оправдано в двух случаях:

Когда имеет место проблема, решение которой находится вне пределов компетенции отдельных работников или руководителей;

Когда требуется найти способ кардинального улучшения деятельности, которая служит тормозящим фактором на пути развития компании.

И в том и в другом случае группа должна четко представлять себе задачу, которую ей предстоит решить. Если рабочая группа создается для решения более абстрактной проблемы, например, повышения производительности труда или снижения себестоимости продукции, то ее деятельность, скорее всего, будет не слишком результативна. Причина этого кроется в слабой способности людей к объединению своих усилий для достижения абстрактных целей. При этом все понимают необходимость перемен, но ни лишь немногие осознают свою роль в деле достижения результата.

Вместе с тем, ставить перед группой слишком конкретную цель, например, снизить простои оборудования на 30%, тоже будет не верно. Тем самым можно существенно снизить мотивацию участников группы к поиску наилучшего решения. У них складывается ощущение, что кто-то уже заранее знает возможности улучшения. В такой ситуации возникает невольное желание подогнать решение под результат.

Не следует забывать, что основное предназначение группы заключается в поиске причинно-следственных механизмов , которые приводят к появлению проблемы. Разработка мероприятий по устранению выявленных причин – это лишь второй этап работы группы, который вообще может быть делегирован в конкретные производственные процессы или подразделения. Таким образом, группе достаточно понимания того, что проблема существует и может быть четко описана. Например, потери из-за выпуска несоответствующей продукции составляют более 1 миллиона рублей в месяц. В этом случае, перед группой может быть поставлена следующая задача: найти причины, приводящие к появлению брака и предложить меры по их устранению.

Определение состава рабочих групп

Подготовка организации рабочей группы, должна начаться с определения состава ее участников. Кто должен войти в состав группы? Для ответа на этот вопрос потребуется предварительный анализ проблемы, которую будет решать рабочая группа.

Во-первых, следует определить круг сотрудников, для которых решение данной проблемы наиболее актуально. Наилучшим вариантом будет привлечение работников, которые в процессе решения получат реальную, измеримую выгоду: облегчение условий труда, повышение безопасности или производительности, увеличение заработной платы и т. п. Наличие подобных стимулов существенно повышает результативность решения проблемы. Если прямые мотивационные факторы не представляется возможным найти, необходимо рассмотреть возможность создания искусственной мотивации для членов группы. Например, установить премию за решение поставленных задач, а размер премиальных выплат поставить в зависимость от получаемой экономической выгоды. Сразу хочу оговориться, что факторы искусственной мотивации лучше использовать как дополнение к естественным стимулам, которые служат более сильным побуждением к решению проблемы.

Во-вторых, необходимо определить необходимый уровень компетентности членов группы. Это значит, что последние должны четко представлять себе суть проблемы и те негативные последствия, которые с ней связаны. Члены группы должны быть потенциально способны преодолеть трудности, связанные с решением проблемы, то есть обладать необходимыми знаниями и методологической базой. Следует понимать, что уровень компетентности зависит от роли, выполняемой конкретным членом группы. В группу могут входить как руководители различного уровня, так и простые работники. Естественно, компетентность тех и других может существенно различаться. Важно лишь, чтобы ее хватало для выполнения тех задач, которые будут возложены на работника в рамках рабочей группы. Однако обладать базовыми знаниями, относящимися к известным методам устранения проблемы, должны все члены группы. С этой целью крайне желательно провести общее обучение соответствующим методам всех членов группы.

В-третьих, полномочий членов группы должно хватать для принятия необходимых организационных решений. Речь, разумеется, не идет о том, чтобы включить в состав группы генерального директора, если по результатам деятельности группы необходимо издать приказ. Но, следует понимать, что обычно функционирование группы сопряжено с изменениями регламента действий персонала, выполнением дополнительных работ по контролю, сбору статистической информации и т. п. В связи с этим, члены группы должны быть способны оперативно влиять на исполнительный персонал.

Регламентирование деятельности рабочей группы

В процессе создания рабочей группы нужно всегда помнить, что для членов группы деятельность в ее рамках является дополнительной нагрузкой, требующей дополнительных затрат времени и сил. А как трудно противостоять соблазну самоустраниться от участия в группе, сославшись на сильную занятость! Чтобы избежать деструктивного варианта развития событий необходимо коллегиально принять такой порядок деятельности группы, который бы устраивал всех ее членов.

При создании регламентирующего документа следует обратить внимание на ряд важных организационных моментов.

1. Место и время проведения совещаний рабочей группы. Идеальным для совещаний будет выбор нейтральной территории, например, зала совещаний, переговорной комнаты, учебного класса и т. п. В этом случае проще преодолеть психологический барьер, который существует между начальниками и подчиненными в повседневной рабочей обстановке. А вот использование для совещаний кабинета какого либо начальника наоборот, будет приводить к более стесненной атмосфере. Место для совещаний желательно оборудовать минимальным набором принадлежностей для визуального обмена информацией и ее регистрации. Желательно иметь набор маркеров и перекидной клипборд. В этом случае не возникнет проблем с донесением сути обсуждения до всех членов группы, а по рисункам можно будет восстановить ход обсуждения позднее. Совещания рабочей группы должны проводиться периодически. Промежуток времени между совещаниями должен быть обоснованно задан таким образом, чтобы с одной стороны ход обсуждения не стерся из памяти членов группы, а с другой стороны за время между совещаниями можно было сделать определенные подвижки в реализации решений, принятых на совещании. Конечно, идеальным вариантом является ведение протокола совещаний группы, но, как показывает практика, затраченные на это усилия не окупаются получаемой пользой. Как правило, протоколы, сделанные по всей форме ни кому не нужны, а рабочих материалов вполне достаточно для того, чтобы отслеживать ход обсуждения. Поэтому, лучше всего будет установить место хранения рабочих материалов и возвращаться к ним по мере необходимости. Что касается периодичности совещаний, то наиболее целесообразно собирать их один раз в неделю. Наилучшие дни для этого – вторник, среда. В этом случае, тяжелое начало недели оказывается позади, но еще остается достаточно времени, для реализации решений рабочей группы по «горячим следам». Не лишним также будет назначить сотрудника, ответственного за решение организационных вопросов: оповещение участников группы, перенос, в случае необходимости, совещаний, оформление документации, и т. п.

2. Формат деятельности рабочей группы. Следует отдавать себе отчет, что результативность рабочей группы определяется не только соблюдением регламента совещаний. Основная деятельность группы заключается в деятельности ее членов за рамками совещаний. Это деятельность по апробации новых подходов к организации труда, деятельность по сбору и обработке информации, деятельность по изучению методологических аспектов проблемы. Для того чтобы она не была пущена на самотек, ее также необходимо регламентировать. Регламент может предусматривать следующий порядок действий. По окончании очередного совещания каждый член группы получает свое задание, которое должно быть выполнено к следующему совещанию. На совещании, прежде всего, проводится анализ выполнения поставленных задач. Если та или иная задача требует более длительного периода реализации, то получивший ее член группы должен отчитаться о ходе ее выполнения. Далее, следует обмен мнениями по вопросам эффективности принятых мер и оценивается результативность достижения поставленной цели, в общем. Как следствие, формируется новый блок задач для членов группы. Для последующего анализа эффективности рабочей группы удобно вести таблицу, отражающую задачи, поставленные перед каждым участником группы и степень их выполнения.

3. Контроль со стороны высшего руководства. Результаты деятельности рабочей группы должны регулярно докладываться руководству предприятия (если руководитель не является членом группы). Это не обязательно делать так же часто как проводятся совещания. Вполне достаточно делать краткий отчет один раз в месяц, к которому можно приложить таблицу решенных задач. Руководителю предприятия очень важно иметь представление о текущих результатах деятельности группы и вкладе каждого члена в этот результат. Если имеется диспропорциональность участия членов группы в ее работе, то, безусловно, должны быть приняты меры по ее устранению. Также, если работа группы не эффективна из-за проблем организационного характера, следует принять меры по устранению таких проблем.

Пример организации рабочей группы

В качестве примера рассмотрим подход к организации рабочей группы по сокращению времени переходов между различными видами продукции. В качестве объекта управления рассмотрим предприятие, производящее несколько различных видов продукции на одной производственной линии. Производственная линия состоит из 3-х участков. При переходе с одного вида продукции на другой, переналадка оборудования происходит на каждом участке.

Цель работы группы – сократить время, затрачиваемое на переходы между различными видами продукции.

В состав рабочей группы включены следующие участники.

Старший менеджер отдела сбыта. Его участие обусловлено тем, что переналадки связаны с необходимостью удовлетворения потребительского спроса на различные виды продукции. Заявки на производство этих видов продукции формируется отделом сбыта. Наиболее компетентным, в деталях формирования заявок, представляется старший менеджер отдела.

Инженер (экономист) по планированию производства. Является ключевой фигурой, формирующей производственные задания, а также график производства на основе заявок на производство.

Мастера производственных участков (3 человека). Отвечают за стабильную работу соответствующих производственных участков, в том числе за работу по переналадкам оборудования.

Первичными мотивационными факторами для указанных работников являются: увеличение объема выполненных заказов, систематизация деятельности по планированию, повышение производительности труда, уменьшение себестоимости продукции. В качестве дополнительной мотивации членам группы была установлена фиксированная часть премии за уменьшение среднего времени переналадок на каждые 15%.

На 1-м совещании группы рассматривались следующие вопросы.

Сформулирована цель работы группы – сокращение удельного времени переходов между различными видами продукции на 50%.

Определен принцип расчета целевого показателя как отношение суммарного времени, затрачиваемого на переходы к времени работы производственного цеха.

Определен регламент работы группы. Совещания 1 раз в неделю, каждую среду в 15 часов в зале совещаний. Назначен ответственный за организационные вопросы.

Определены основные направления деятельности по сокращению удельного времени переходов: формирование блоков заявок на производство продукции одного вида, оптимальный выбор последовательности производства сформированных блоков заявок, ускорение переналадки оборудования.

Определены задачи для членов группы. Старшему менеджеру отдела сбыта провести анализ заказов, поступивших от клиентов за предыдущий месяц. Оценить возможность объединения заявок в блоки по видам продукции. Оценить потенциальный выигрыш в количестве переходов за прошлый месяц. организовать хронометрирование длительности переходов между различными видами продукции на своих участках. Инженеру по планированию производства разработать удобную форму регистрации данных хронометража длительности переходов и обеспечить сбор и обработку заполненных форм, а также расчет текущего значения целевого показателя. Предварительные результаты обработки подготовить к следующему совещанию.

На 2-м совещание группы

По оценке старшего менеджера, возможно потенциальное сокращение удельного времени переходов при блочном размещении заказов на производство в 2 раза за счет уменьшения количества переходов, однако сроки выполнения заказов не позволяют произвольным образом объединять продукцию в блоки. С учетом объединения в блоки только заказов, близких по срокам исполнения возможный выигрыш составляет 10%. Однако, для получения выигрыша необходимо, чтобы клиенты размещали свои заказы на 2-3 дня раньше.

Мастера производственных участков начали проводить хронометрирование технологических переходов. Собранных сведений пока недостаточно для анализа статистических данных о длительности переходов между конкретными видами продукции, однако инженер по планированию выяснил, что переходы между некоторыми видами продукции занимают больше времени, чем между другими. Также были получены предварительные сведения о текущей удельной длительности переходов. В процессе хронометрирования выяснилось, что время перехода на участке №3 в 5 раз меньше чем на участках №1 и №2, А переход на участке №2 становится возможным только после окончания перехода на участке №1.

Старшему менеджеру выяснить потенциальную готовность клиентов сообщать о заказах на 2-3 дня раньше. Мастерам производственных участков определить потенциальную возможность раздельной переналадки оборудования на участках №1 и №2, а также продолжать сбор статистических сведений. Инженеру по планированию предложить метод определения оптимальной последовательности размещения заказов на производство с учетом минимальной суммарной длительности переналадок.

На 3-м совещании группы обсуждались следующие вопросы.

Старший менеджер выяснил, что до 30% постоянных клиентов готовы сообщать о своих заказах заранее. Еще 20% клиентов готовы предоставить свои долгосрочные планы размещения заказов. Потенциальный выигрыш в удельной длительности времени переналадки при этом составляет около 8,5%. Мастера производственных участков выяснили, что раздельная переналадка оборудования участков №1 и №2 не возможна из-за необходимости юстировки оборудования участка №2 на основании переналаженных показателей участка №1. Однако имеется возможность предварительной грубой настройки оборудования участка №2 на основе сбора статистических сведений о параметрах участка №1. Потенциальный выигрыш при этом может составить до 25%. Инженер по планированию предложил табличную форму представления статистических сведений о переходах, использование которой во время размещения заявок на производство позволит определить оптимальную последовательность производства продукции, однако для ее заполнения потребуется сбор дополнительной статистической информации.

В результате обсуждения были определены следующие задачи. Старшему менеджеру отдела сбыта разработать алгоритм формирования блоков заявок, поступающих от различных менеджеров с целью их централизованной передачи на производство. Мастерам производственных участков продолжить сбор сведений о длительности переналадок и организовать сбор сведений о выставляемых установках оборудования участка №2 в зависимости от параметров оборудования участка №1. Инженеру по планированию подготовить таблицу переходов для использования при планировании заявок на производство. Произвести обработку статистических сведений установок оборудования участка №2.

На 4-м совещании группы обсуждались следующие вопросы.

Алгоритм, предложенный старшим менеджером, требует совместной деятельности работников отдела сбыта и планового отдела. Возникает необходимость в регламентировании деятельности подобного рода. Мастера производственных участков подтвердили возможность использования статистических сведений для предварительной грубой настройки оборудования участка №2. Инженер по планированию подготовил справочники статистической информации для определения оптимальной последовательности переналадок и предварительной грубой настройки оборудования, участка №2.

В результате обсуждения были определены следующие задачи. Старшему менеджеру, совместно с инженером по планированию подготовить регламент совместной деятельности по определению оптимальной последовательности размещения заказов в производстве на основе полученных статистических сведений. Мастерам производственных участков подготовить регламент предварительной установки параметров участка №2 на основе статистических данных о параметрах линии №1.

Не буду продолжать описание деятельности группы далее. Тем более, что инновационная часть деятельности на этом заканчивается. Далее последует разработка–согласование–утверждение документов, обучение персонала, деятельность по внедрению регламентов, многочисленные улучшения и т. д. Словом, все то, что называется «текучкой». Этим примером хотелось лишь проиллюстрировать идею создания полноценной, эффективной рабочей группы, в который каждый чувствует свою ответственность за успех общего дела.

Заключение

Хотелось бы еще раз повторить, что при правильной организации рабочие группы представляют собой мощный инструмент совершенствования производственных отношений. Особое значение рабочие группы имеют при внедрении инструментов бережливого производства. В этом случае организация рабочих групп – это первый шаг на пути всеобщего вовлечения персонала, своего рода механизм донесения идеи до широких масс работников предприятия. Взвешенный подход к процессу создания и координации деятельности групп является гарантом полноценного внедрения любых новшеств на вашем предприятии.

Те основные принципы, которые были рассмотрены в статье, ни в коей мере не претендуют на полноту или абсолютную объективность, однако они вполне могут послужить отправной точкой для формирования вашего собственного подхода к обозначенной тематике.

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. . Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.

ПРОЕКТА «НАЗВАНИЕ ПРОЕКТА»

1. Рабочая группа по Цель проекта.

2. Состав Рабочей группы утверждается и изменяется Главным конструктором.

3. Рабочая группа действует в соответствии с планом работы, который принимается на заседании Рабочей группы и утверждается ее руководителем.

4. Основными задачами Рабочей группы являются:

Перечисление задач проекта

5. Рабочая группа для осуществления возложенных на нее задач имеет право:

1) запрашивать и получать в установленном порядке от органов исполнительной власти Республики Коми, органов местного самоуправления в Республике Коми, государственных учреждений Республики Коми и муниципальных учреждений в Республике Коми материалы, необходимые для деятельности Рабочей группы;

2) готовить в установленном порядке предложения по вопросам взаимодействия кого с кем.

6. В состав Рабочей группы входят руководитель Рабочей группы, заместитель руководителя Рабочей группы, секретарь Рабочей группы, Уполномоченный представитель Стороны, Представитель стороны и члены Рабочей группы.

7. Рабочая группа возглавляется руководителем Рабочей группы.

Руководитель Рабочей группы:

1) организует деятельность Рабочей группы;

2) ведет заседания Рабочей группы;

3) подписывает документы от имени Рабочей группы;

4) дает обязательные для исполнения поручения секретарю Рабочей группы, членам Рабочей группы;

5) осуществляет контроль за выполнением решений Рабочей группы.

8. По поручению руководителя Рабочей группы его обязанности, предусмотренные пунктом 7 настоящего Положения, исполняет заместитель руководителя Рабочей группы.

9. Секретарь Рабочей группы:

1) обеспечивает подготовку планов работы Рабочей группы, составляет повестки заседаний Рабочей группы, организует подготовку материалов к заседаниям Рабочей группы, а также проектов решений Рабочей группы;

2) информирует членов Рабочей группы о месте, времени проведения и повестке очередного заседания Рабочей группы, обеспечивает их необходимыми справочно-информационными материалами;

3) оформляет протоколы заседаний Рабочей группы и решения Рабочей группы.

10. Права и обязанности Уполномоченного представителя Стороны:

1) наделяется полномочиями принятия решений, от лица руководитяля органа исполнительной власти или руководителя организации, в рамках достижения целй и решения задач поставленных перед рабочей группой;

2) координирует работу внутри представляемого им органа исполнительной власти или организации;

3) доводит решения Рабочей группы до руководства, представляемого им органа исполнительной власти;

4) согласовывает материалы, разработанные Рабочей группой, от имени представляемого им органа исполнительной власти;

5) имеет право делегировать свои полномочия другому участнику Рабочей группы.

11. Права и обязанности Представителя Стороны:

1) вносит предложения при согласовании материалов, связанных с деятельностью Рабочей группы;

2) взаимодействует с другими участниками Рабочей группы для решения задач Рабочей группы.

12. Формой деятельности Рабочей группы являются заседания. Заседания Рабочей группы о заседании с предоставлением всех необходимых документов и материалов осуществляет секретарь Рабочей группы не позднее, чем за два дня до даты проведения заседания.

Заседания Рабочей группы правомочны, если на них присутствуют не менее группы проводятся по мере необходимости. Оповещение членов Рабочей половины членов Рабочей группы. В случае отсутствия члена Рабочей группы на заседании он имеет право представить свое мнение по рассматриваемым вопросам в письменной форме.

13. Решения Рабочей группы принимаются большинством голосов присутствующих на заседании членов Рабочей группы.

Решения, принимаемые на заседаниях Рабочей группы, оформляются протоколами, которые подписываются руководителем Рабочей группы.

Член Рабочей группы, не согласный с решением Рабочей группы, вправе изложить свое особое мнение в письменной форме, которое прилагается к решению Рабочей группы.

12. Организационно-техническое обеспечение деятельности Рабочей группы осуществляет Менеджер проекта.

по управлению проектами

СОСТАВ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

ПРОЕКТА «НАЗВАНИЕ ПРОЕКТА»

по управлению проектами

в области информационных технологий

КЛАСС ПРОЕКТА

«НАЗВАНИЕ ПРОЕКТА»

по управлению проектами

в области информационных технологий

УТВЕРЖДАЮ

Главный конструктор

___________________________

«___» __________ 20 __ г.

УСТАВ ПРОЕКТА

«НАЗВАНИЕ ПРОЕКТА»

Цели и обоснование проекта

Полное и сокращенное наименование проекта.

Полное наименование проекта – Наименование проекта.

Сокращенное наименование проекта – Краткое наименование проекта.

Код проекта – Код проекта.

Цели проекта.

В данном разделе описываются цели, которые планируется достичь в ходе исполнения проекта.

Результаты выполнения проекта.

В разделе описываются результаты, которых планируется достичь после исполнения проекта.

Обеспечение условий исполнения проекта.

Указываются условия выполнения проекта.

Ограничения проекта.

Логические ограничения проекта.

В данном разделе описываются логические рамки проекта. Необходимо представит перечень задач, которые в виде списка и по каждой задаче сделать комментарий, описывающий глубину реализации.

Временные ограничения проекта.

Указываются временные рамки проекта.

Финансовые ограничения проекта.

Указываются финансовые рамки проекта.

Технические ограничения проекта.

Указываются технические ограничения проекта

Допущения проекта.

Организационная структура проекта.

Информация о Менеджере проекта.

Указывается Менеджер проекта и его полномочия.

Структура проектной команды.

Описывается структура проектной команды. Раздел должен содержать ссылку на документ «Положение о Рабочей группе проекта».

ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ

ПРИКАЗ

О создании рабочей группы по реализации регионального проекта

«От школьной скамьи до рабочего места»

Руководствуясь Положением о Министерстве образования Пензенской области , утвержденным постановлением Правительства Пензенской области -пП (с последующими изменениями), п р и к а з ы в а ю:

1. Создать рабочую группу по реализации регионального проекта «От школьной скамьи до рабочего места».

2. Утвердить прилагаемые:

2.1. Состав рабочей группы по реализации регионального проекта «От школьной скамьи до рабочего места»;

2.2. Положение о рабочей группе по реализации регионального проекта «От школьной скамьи до рабочего места».

3. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на заместителя Министра – начальника Управления профессионального образования .

Утвержден

приказом

Министерства образования

Пензенской области

СОСТАВ

РАБОЧЕЙ ГРУППЫ ПО РЕАЛИЗАЦИИ РЕГИОНАЛЬНОГО ПРОЕКТА

«ОТ ШКОЛЬНОЙ СКАМЬИ ДО РАБОЧЕГО МЕСТА»

Заместитель Министра – начальник Управления профессионального образования Министерства образования Пензенской области (председатель рабочей группы);

Заместитель начальника Управления профессионального образования Министерства образования Пензенской области (заместитель председателя рабочей группы);

Главный специалист - эксперт Управления профессионального образования Министерства образования Пензенской области (секретарь рабочей группы).

Члены рабочей группы:

Начальник Управления развития образования и реализации целевых программ Министерства образования Пензенской области;

содействовать выполнению решений рабочей группы;

выполнять по поручению рабочей группы ее решения;

обеспечивать в соответствии с поручениями рабочей группы подготовку материалов;

сохранять в случае выхода из состава рабочей группы конфиденциальность информации.

3.2. Член рабочей группы имеет право вносить на рассмотрение на заседаниях рабочей группы внеплановые вопросы, если они носят безотлагательный характер.

ПОРЯДОК

деятельности Рабочих групп в _______

1. 1. Общие положения.

1.1. Настоящий Порядок регламентирует процесс деятельности рабочих групп при разворачивании проекта …….

1.2. Определение: Рабочей группой (РГ) является коллектив сотрудников ………, сформированный решением Генерального директора …… на определенный срок для разворачивания проекта TPS.

1.3. Рабочая группа призвана объединить в своем составе сотрудников, навыки и квалификация которых оптимальным образом отвечают достижению целей и решению задач, поставленных перед данной рабочей группой.

1. 2. Классификация Рабочих групп в ______.

2.1. Классификация Рабочих групп в …….. проводится по признакам: отражение в штатном расписании ……… (проектные / временные ) и время действия (на долгосрочной основе / на краткосрочной основе ). Согласно этим признакам существуют 2 вида рабочих групп:

Проектные (штатные) рабочие группы получают отражение в штатном расписании ……. Данные рабочие группы наиболее приближены по своему статусу к отделам. Их создание связано с решением долгосрочных задач разворачивания проекта ……..

Временные (внештатные) рабочие группы не отражаются в штатном расписании ……. и образуются для решения в ограниченный (краткосрочный) промежуток времени задач требующих привлечения специалистов из других подразделений и пр. (например: для реализации кайдзен-прорыва по определенном направлению (шагу, этапу) проекта). По своей сути внештатные рабочие группы являются временными.

1. 3. Формирование Рабочих групп.

3.1. Решение о формировании рабочей группы принимает Генеральный директор ……..
Данное решение отражается в:

q Распоряжении о создании РГ (Приложение 1);

q Приказе об организационно-штатных изменениях (для проектных рабочих групп) (Приложение 2).

3.2. В Распоряжении (см. Приложение 1 ) о создании рабочей группы (РГ) отражаются:

q Цель создания РГ - обозначение проблематики шага (этапа) проекта, совершенствование которого является причиной создания данной РГ;

q Название РГ ;

q Состав РГ - список сотрудников ……, входящих во РГ, с указанием должности, функциональной роли в рамках данной РГ и временных ресурсов (занятость) члена РГ по отношению к основной деятельности (max 50%);

q Задачи РГ - планируемый результат деятельности РГ;

q Сроки выполнения поставленных задач ;

q Форма итоговой отчетности по деятельности РГ ;

q Ответственное лицо РГ (должность) за предоставление периодичной и итоговой отчетности;

q Срок деятельности РГ - временной интервал, по прошествии которого группа должна быть расформирована, переформирована или ее задачи должны быть пересмотрены. В данном пункте также определяется порядок расформирования РГ (например, распоряжением Генерального директора, по предоставлению итогового отчета, по истечении срока деятельности и т.д.);

q Куратор деятельности РГ от Совета проекта.

3.3. Проект Распоряжения о создании РГ в обязательном порядке должен пройти согласование руководителей подразделений членов РГ.

3.4. Распоряжение о создании РГ доводится до всех членов РГ и лиц, курирующих ее деятельность.

3.5. Образование проектной (штатной) рабочей группы проводится согласно Приказу Генерального директора об организационно-штатных изменениях (Приложение 2). В Приказе должны быть отражены:

q Название Рабочей группы;

q Основные функции Рабочей группы;

q Должностные изменения , связанные с образованием Рабочей группы;

q Куратор Рабочей группы

1. 4. Статус Рабочей группы.

4.1. Рабочая группа, как любой сформированный коллектив сотрудников, характеризуется статусом , определяющим место и роль группы в управленческой иерархии подразделений ……., характеризующим полномочия, обязанности, ответственность, привилегии и пр. в деятельности членов РГ.

4.2. Максимальным статусом для Рабочей группы является статус Отдела .

4.3. Для рабочих групп ……. применяется следующая классификация:

1. 5. Деятельность РГ.

5.1. Деятельность РГ осуществляется под руководством руководителя РГ и куратора от Совета проекта.

5.2. Руководитель РГ имеет полномочия принимать решения по всем вопросам в рамках деятельности группы. При возникновении спорных вопросов между членами РГ и руководителем, члены РГ имеют право выносить их на согласование с куратором РГ от Совета проекта. При возникновении противоречий по вопросам временных ресурсов (занятости) сотрудников в рамках РГ решения должны приниматься по согласованию руководителя РГ и начальника подразделения по "основному месту работы" сотрудника. Преимуществом в данном вопросе обладает начальник подразделения "по основному месту работы" члена РГ.

5.3. Исходя из Цели и Задач РГ, подготавливается План мероприятий РГ по форме (см. Приложение 3 ), в котором отображаются:

q Запланированные мероприятия РГ для решения поставленных задач;

q График рабочих встреч и других периодических мероприятий членов РГ;

q График контрольных мероприятий деятельности РГ.

Ответственным за подготовку Плана мероприятий РГ является руководитель РГ. Срок подготовки Плана мероприятий РГ - 5 рабочих дней с момента получения Распоряжения (если иное не указано в Распоряжении).

5.4. Утверждение Плана мероприятий проводит куратор от Совета проекта. Срок утверждения Плана, при условии отсутствия замечаний, составляет 2 рабочих дня.

5.5. В соответствии с Планом рабочей группой проводятся мероприятия для достижения поставленных задач в течение всего срока деятельности. При необходимости, данный план может корректироваться (с утверждением изменений у куратора РГ). Первоначальная редакция Плана мероприятий РГ, вместе с утвержденными изменениями к нему, являются основными документами, регламентирующими деятельность РГ.

5.6. Проведение периодических мероприятий состава РГ (совещания, рабочие встречи, отчеты и др.) осуществляется согласно плану согласованному с куратором РГ.

1. 6. Отчетность и завершение деятельности РГ.

6.1. По истечении срока деятельности РГ (или особого распоряжения Генереального директора) на имя Генерального директора ……. предоставляется итоговый отчет о деятельности РГ в письменной форме (копия куратору), если другая форма не определена в Распоряжении о создании РГ (например, доклад на совещании, проект, контрольный листок и т.д.). К отчету может прикладываться дополнительный материал, отражающий результат деятельности РГ, предложения по дальнейшему решению задач, поставленных перед РГ, предложения по премированию членов РГ и пр. Срок предоставления итогового отчета - не позднее 5 рабочих дней после даты окончания срока деятельности РГ. Ответственный за предоставление - руководитель РГ.

6.2. На основании итогового отчета Генеральным директором ….. выносится оценка деятельности РГ, состоящая из общей оценки деятельности РГ, оценки решения поставленных задач, а также другой информации оценочного или рекомендательного характера.

6.3. Согласно пункту о прекращении деятельности РГ (см. Распоряжение о создании), Генеральным директором принимается решение о завершении деятельности (или пересмотре задач, продолжении действия) рабочей группы, которое закрепляется Распоряжением Генерального директора (резолюцией на итоговом отчете).

1. 7. Архивирование материалов деятельности РГ.

7.1. При завершении деятельности РГ ее руководителем или назначенным им сотрудником формируется пакет ключевых документов, отражающих деятельность РГ, а именно:

q Копия распоряжения Генерального Директора ……, на основании которого была сформирована РГ;

q Согласованный план мероприятий РГ со всеми изменениями и приложениями;

q Итоговый отчет о деятельности РГ (с приложениями, если таковые имеются), подписанный Генеральным директором;

q Распоряжение Генеральным директора о прекращении деятельности РГ (если таковое имеется).

Пакет ключевых документов передается в Управляющего исполнительного комитета (УИК), срок предоставления - 5 рабочих дней с даты Распоряжения о прекращении деятельности РГ (резолюции на итоговом отчете). Ответственный за предоставление - руководитель РГ.

7.2. Данный пакет документов проходит регистрацию уполномоченным сотрудником УИК и заносится в архив документов ………. по стандартной процедуре.

_________________________ /_________/ «___» ___________ 200_ г.

(Подпись)

Согласовано :

Зарегистрировано :

№ _____ _____________ /_____________/ «___»________ 200_ г.

Доведено :

Приложение 1

РАСПОРЯЖЕНИЕ №____

О создании Рабочей группы (РГ)

Организовать следующую Рабочую группу:

_______________ /___________/

(должность, подпись, ФИО)

«____»_________________200_ г.

Доведено:

Приложение 2

РАСПОРЯЖЕНИЕ №____

о создании Проектной Рабочей Группы (ПРГ)

Организовать следующую Рабочую Группу:

________________ _______________ / И.О.Фамилия /

«____»_________________200__ г.

Исп: _____________, тел. (_____)

Номер: _____ _______________ ________________.

(Должность) (подпись) (И.О.Ф.)

« ___ » ______________ 200__ г.

Согласовано

Доведено