Закон

Индивидуальный подбор по ценностям. Лайфхак про Apple. Проведение интервью по ценностям Интервью по ценностям

У каждого человека, который занимается подбором персонала, в руках есть маленький рычажок, отвечающий за эффективность. Поскольку весь процесс подбора – это сбор информации, то необходимо увеличивать глубину ее сбора в таких точках сбора информации, как снятие вакансии с внутреннего заказчика, проведение интервью, переговоры с кандидатом. Впоследствии это повлияет на срок, который кандидат проработает на своем месте и его успешность, ну и количество нервов, потраченное на взаимодействие людей друг с другом.

Компетенции и ценности

Еще я заметил одну вещь. По мере накопления опыта в этом вопросе вера в модель компетенций падала, так как она настроена на оценку поведенческого шаблона, а не взаимодействия. Представьте себе карниз, на котором висят вертикальные жалюзи – они взаимодействуют друг с другом только в самом верху, что очень напоминает большинство организаций, в которых сотрудники жалуются на руководителей. Получается, что рекрутеру все больше нужно мыслить мерками организационной психологии, рабочей совместимости людей, а не моделями компетенций. Предпосылками к таким изменениям являются также множественные случаи переходов организаций в проектное управление.

Рычажок

Если рычажок подбора повернуть в сторону повышения эффективности – вырастут временные затраты. Сам процесс должен быть серьезно продуман таким образом, чтобы рекрутеру и всей организации не приходилось тратить время на полуторачасовые интервью. Также нужно учитывать необходимость увеличения вовлеченности кандидата, которому подходит компания после первого, второго или третьего этапов интервью. Вовлеченность будет расти только в том случае, если он будет сталкиваться с приемлемыми для себя ценностями.

Видели реакцию восторженного после интервью человека: «Там такой классный руководитель!» Вот такой кандидат нам нужен в итоге, и мы его получим.

Снимаем позицию

Когда вы снимаете позицию с линейного руководителя, у вас есть возможность понять, как он руководит людьми, чего он ожидает от другой стороны при взаимодействии и вооружить его правильными вопросами, чтобы он мог это проверить. Эти вопросы помогут сориентироваться, подойдет ему сотрудник или нет. На самом деле, эти вопросы могут быть одинаковыми для всех руководителей, только вот приемлемые ответы могут быть очень разными.

Попробуйте модель, где руководитель спрашивает себя и дает ответы, а потом проверяет отношение кандидата к этим вопросам:

Как ставятся задачи?

Как дается обратная связь?

Как контролируется исполнение?

Как руководитель мотивирует людей?

Это основная работа, которую проделывает руководитель каждый день, и в этом отношении он должен вести себя очень осознанно, то есть отдавать себе отчет в том, что делает. Если эти вещи переходят в осознанное состояние, то их становится гораздо проще проверить. И это помогает развиваться руководителю.

Интервью по ценностям

В свою очередь, себе нужно оставить общие вопросы по опыту кандидата, который необходимо проверять рекомендациями и биографическим интервью, а его отношение к работе и организации мы проверим ценностями. Если с опытом, биографией и рекомендациями по кандидату все более или менее понятно, то с ценностями это не так. Понимание этого вопроса очень разное во всех организациях. Очень часто ценности превращают в корпоративные компетенции, что приводит к вопросу – какая же разница между компетенцией и ценностью? Компетенция – желаемый шаблон поведения, ценность – убеждение, которое предшествует действию. Очень легко запутаться, но в этом вопросе надо разобраться. То, как вы хотите, чтобы люди себя вели и то, во что они верят и как они будут себя вести, может и будет различаться. Ценности нельзя насаждать, их нужно формировать со временем – это продолжительный процесс, но они могут изменяться, так как убеждения со временем меняются у всех.

Чтобы понять, во что верит человек, его нужно об этом спросить:

Как, по его мнению, должна работать организация?

Как, по его мнению, должны взаимодействовать люди?

Как, по его мнению, руководитель должен работать с подчиненными?

Компании необходимо ориентироваться на персональные ценности человека. Она зачастую не обладает менеджерским ресурсом, чтобы достучаться до каждого человека и изменить его ценности, поэтому рекрутеру надо искать кандидатов, подходящих под ценности конкретных руководителей.

Ценности и вовлеченность

Кстати, ценностное интервью также поможет вам понять, насколько будет вовлечен кандидат. Там, где изначальные представления кандидата совпадут с существующим руководителем, будет высокая вовлеченность. Там, где не совпадут – будет низкая. Ценности и подходы к взаимодействию могут отличаться от руководителя к руководителю. Нельзя также ожидать, что все люди в организации будут «ценностно» одинаковыми, так как убеждения у всех людей могут отличаться в зависимости от множества факторов, особенно в крупных городах – на это влияет миграция. Разная локация, социальный уровень, район города, профессия или убеждения кого-то из членов семьи – всё это может повлиять на убеждения людей.

В итоге мы получаем, что соответствие ценностям и комфорт, а впоследствии – результаты и длительность работы сотрудников, сильно зависит от усилий рекрутера в процессе поиска персонала. Именно от рекрутеров зависит, какие люди придут в организацию, они делают очень важную работу, любите их за это.

Лайфак и Apple

И еще небольшой лайфхак для поиска работы. Когда вы видите организацию с ценностями в виде корпоративных компетенций, не связанных с продуктом – это, скорее всего, авторитарная компания. И это означает, что организация хочет, чтобы вы вели себя так, как прописано у них в ценностях. В качестве примера, чтобы понимать, как надо, зайдите на сайт Apple в раздел про ценности – у них превосходное понимание вопроса. Их ценности связаны с продуктом, что видно невооруженным глазом.

Если вы видите соискателя, который способен выполнять определенную работу, мыслит определенным образом, а его навыки и личные качества выгодно дополняют уже имеющийся набор, недостающим кусочком головоломки станет его способность вписаться в вашу корпоративную культуру.

Для разных компаний культурное соответствие определяется по-разному. Более того, степень соответствия может меняться с течением времени. Для того чтобы нанимать лучших людей, перед публикацией вакансии необходимо провести тщательную подготовку. Перед созданием системы, которая позволяла бы оценивать кандидатов, необходимо проанализировать существующие типажи сотрудников. Каковы их сильные и слабые стороны? Какие их качества приносят компании особую пользу?

Создав четкий образ сотрудника, способного стать недостающим элементом вашей головоломки, начните готовиться к собеседованию. Разработайте четкие критерии, которые устроят вас и вашу команду, и убедитесь в том, что все решения принимаются на основании информации, полученной в результате собеседования, а не на основании предположений и догадок. Хорошая система оценки степени соответствия корпоративной культуре должна учитывать цели и ценности компании, а также личностные качества, которые могли бы пригодиться успешному кандидату. Вы можете предоставить кандидату право решать самостоятельно, честно рассказав ему о своей культуре и потребностях в самом начале собеседования.

После этого вы сможете задать ему вопросы и оценить ответы по заранее определенной схеме. Вопросы могут быть различными.

Пожалуйста, опишите культуру компании, в которой вы работали до этого.

Что вам в ней нравилось? Что не нравилось? К чему было сложно приспособиться?

Возможные варианты ответов:

1. Не придает особого значения культуре. Не может описать ее даже в простых терминах ("хорошая" или "плохая").

2. Рассказывает о своих предпочтениях, но ответы никоим образом не соответствуют вашим ожиданиям.

3. Четко описывает культуру, предпочтения соответствуют вашим ожиданиям.

4. Описывает свой опыт в мельчайших деталях, предпочтения соответствуют ожиданиям, предложенные способы адаптации к изменениям кажутся вам приемлемыми.

5. Помимо критериев, перечисленных в пункте 4, демонстрирует желание адаптироваться и думает о том, какой вклад он мог бы внести.

Используйте вопросы, позволяющие определить ключевые ценности кандидата и его личные качества, которые позволили бы ему достичь профессиональных успехов. Например, если должность подразумевает внимание к деталям, попросите кандидата рассказать о том, как ему пришлось переделывать что-либо с нуля. Подходящему кандидату наверняка найдется что рассказать, в то время как неподходящий кандидат задумается и не сможет выдавить из себя ни одного примера.

После собеседования оцените степень соответствия кандидатов вашей культуре. Не забудьте отметить очевидно сильные и слабые стороны каждого их них. Подписав договор, проведите повторную проверку через три месяца, полгода и год. Используйте полученную информацию для изменения системы оценки и улучшения процесса найма.

eremedia.com, перевод: Айрапетова Ольга

Важными элементами управления системой ценностей в рамках формирования и развития корпоративной культуры компании являются диагностика и сопоставление корпоративных и индивидуальных ценностей. Рассмотрим методы диагностики корпоративных и индивидуальных ценностей (на примере карьерных

Диагностика корпоративных ценностей проводится для понимания смысла существования компании, направления ее развития и основы взаимоотношений сотрудников друг с другом и с руководством, в то время как диагностика системы индивидуальных ценностей сотрудника - для понимания того, на что он опирается в жизни, профессиональной деятельности, карьере и взаимоотношениях с коллегами и от чего не готов отказаться ни при каких обстоятельствах. При этом одним из условий эффективной деятельности компании, четкой и слаженной работы ее сотрудников, их высокой лояльности по отношению к работодателю является совпадение корпоративных и индивидуальных ценностей, наличие которого можно выяснить при их сопоставлении.

Диагностика корпценностей

Определить систему корпоративных ценностей можно с помощью выявления как писаных (документально закрепленных), так и неписаных правил (о них можно узнать при непосредственном общении с сотрудниками компании).

Методы анализа системы корпоративных ценностей

Анализмиссиикомпании.

В миссии закладываются ключевые ценности организации. Например, в миссии одного из динамично развивающихся современных университетов четко обозначено, что это предпринимательский инновационный университет, который готовит студентов к успешной учебе, карьере и жизни. Соответственно, для сотрудников университета, в том числе для преподавателей, определяется ориентир на такие ценности, как способность к созданию инноваций, развитие предпринимательских качеств, карьероориентиро-ванность (эффективно готовить студентов к успешной карьере невозможно, не демонстрируя профессиональный рост и карьерные достижения на личном примере). При этом часть профессорско-преподавательского состава, которая не готова принимать такие корпоративные ценности, вынуждена перейти в другой вуз с ориентацией на классическое академическое образование.

Анализ внутренних документов. Во внутренних документах, таких как Кодекс корпоративной этики, Правила поведения сотрудников, и подобных им закладываются правила внутрикорпоративной коммуникации. Например, Корпоративный кодекс одной из крупных организаций включает разделы, в названии которых уже просматривается определенная система корпоративных ценностей:

1. Уважение прав человека, его до- стоинства и индивидуальности:

взаимоотношения между сотрудниками основываются на взаимоуважении и сотрудничестве, тактичности и корректности, вежливости и взаимопомощи;
сотрудники компании должны исключить поведение, унижающее честь и достоинство других лиц, некорректное обращение, оскорбительные выражения и нецензурную брань;
сотрудники обязаны соблюдать субординацию в отношениях с руководством компании.

2. Закон корпоративности:

сотрудник обязан чтить и приумножать традиции компании;
сотрудник призван сохранять престиж и авторитет компании;
сотрудник должен всегда иметь при себе личную идентификационную карточку.

3. Закон стиля:

сотрудникам следует придерживаться делового стиля одежды.

Глубинное интервью с топ-менеджерами - носителями корпоративных ценностей. В ходе такого интервью можно выявить ценности руководителя, которые, как правило, транслируются остальным сотрудникам организации и возводятся в ранг корпоративных.

Опрос сотрудников для составления ценностного профиля. Одна из современных технологий анализа системы корпоративных ценностей как основного элемента корпоративной культуры подразумевает комплексную диагностику ее состояния и построение специального ценностного профиля1.

Комплексный подход состоит в применении нескольких методов сбора информации и обработки полученных результатов (экспертного опроса, анкетирования, графической интерпретации), изучении мнения сотрудников компании, анализе особенностей корпоративной культуры по многим параметрам. В число таких особенностей корпоративной культуры, каждой из которой соответствует определенная ценность, могут входить следующие характеристики-ценности:

целеполагание - четкая постановка стратегических и тактических целей;
стиль руководства, полномочия и ответственность - уважение к сотруднику со стороны руководства;
установка в деятельности -стремление к инновациям;
деловая культура взаимодействия и взаимоотношений -этичность, неконфликтность и взаимопомощь;
отношение к персоналу - социальная поддержка;
система мотивации - признание достижений;
общее восприятие влияния корпоративной культуры на персонал - лояльность.

В конкретной организации набор таких характеристик может определяться на основе мнения экспертов о наиболее значимых корпоративных ценностях - составляющих корпоративной культуры. Каждая из приведенных корпоративных ценностей может быть представлена парой качественных характеристик (по принципу известной психологической методики «Семантический дифференциал»).

Каждый сотрудник получает бланк с противоположными характеристиками корпоративных ценностей. Ему необходимо выразить свое мнение относительно каждого пункта, выбрав балл от 1 до 7, где 1 - максимальное согласие с негативной характеристикой ценности, 7 - максимальное согласие с позитивной характеристикой ценности. Подсчет средних значений выраженности отдельных показателей дает возможность построить график, отражающий состояние системы ценностей - профиль корпоративных ценностей компании (табл. 1).

Профиль корпоративных ценностей дает общую характеристику системы корпоративных ценностей на момент проведения диагностики. Через некоторое время (например, после определенных действий по развитию корпоративной культуры компании) можно повторить диагностику и отметить динамику развития. Если динамика позитивная, значит, усилия были приложены в верном направлении.

Диагностика индивидуальных ценностей

Индивидуальные ценности сотрудников можно выявить с помощью проведения кадрового интервью при устройстве на работу, решения мини-кейсов, применения специальной методики «Якоря карьеры».

Рассмотрим детально методику выявления индивидуальных ценностей сотрудников компании, причем по одному ценностному аспекту - карьерному. Для этого можно применить методику «Якоря карьеры» американского психолога Эдгара Шейна. Согласно его идее личностные ценности сотрудников компании в значительной мере влияют на их способность успешно решать профессиональные задачи, а соответственно, конструктивно выстраивать профессиональную карьеру. Чем лучше человек понимает, каковы его ценности в определенных сферах, тем больше удовлетворения он может получить от работы и карьеры в компании. Мотивация к выполнению работы будет самой сильной в том случае, если человек выполняет рабочие задания и исполняет должностные обязанности, соответствующие его ценностям.

Проведенные исследования позволили выделить восемь таких ценностей, названных «карьерными якорями». Это устойчивые, глубинные личностные характеристики человека, его представление о том, что является для него наиболее важным с учетом всей совокупности имеющихся у него компетенций, мотивов и ценностей. Подход Э. Шейна, позволяющий рассматривать сотрудников с точки зрения их «карьерных якорей» и, соответственно, формировать для них источники профессиональной и карьерной мотивации, можно использовать как призму, сквозь которую руководитель рассматривает своих сотрудников, соотнося их индивидуальные ценности с корпоративными.

Кратко опишем «якоря карьеры» и приведем примеры мотивации сотрудников с применением таковых. При описании «якорей» использован подход психолога и консультанта по управлению с двадцатилетним стажем Стивена Фланнеса Center for Executive Options университета Дж. Вашингтона (табл. 2).

Сопоставление индивидуальных и корпоративных ценностей

Сопоставление корпоративных и индивидуальных ценностей выявляет их совпадение или, напротив, несовпадение. Ситуация совпадения индивидуальных ценностей и ценностей компании является благоприятной, способствует высокой лояльности сотрудников и обеспечивает гармоничное развитие организации. Несовпадение корпоративных и индивидуальных ценностей может привести к потере или снижению мотивации сотрудников и, как следствие, к замедлению темпов развития компании.

Рассмотрим типичные примеры такого несовпадения из практики диагностики карьерных ценностей и формирования кадрового резерва в крупных компаниях дальневосточного региона: телекоммуникационной компании с численностью персонала 15 тыс. сотрудников; про-мышленно-перерабатывающей компании со штатной численностью 1 тыс. 500 сотрудников; современном университете, где работает свыше 3 тыс. сотрудников.

1. Сотрудник - «многообещающая звезда». Компания возлагает на него большие надежды и многого ждет от него. Ему хотят доверить развитие нового направления, при этом в систему ценностей компании входят «вызов», здоровая амбициозность, способность жестко конкурировать. Однако сотрудник не готов принять данный вызов и ответить на него резким повышением работоспособности, так как в настоящее время у него доминирует ценность «интеграция стиля жизни». Это несоответствие было выявлено в ходе ассессмента при оценке кандидатов в управленческий кадровый резерв.

2. Сотрудник, ориентированный на ценность «стабильность» (в основном это старые кадры, работающие с момента основа-ния организации), в то время как компания провозглашает курс на инновационное развитие, диверсификацию, захват новых сегментов рынка, что требует от персонала высокой динамичности и адаптивности. Такие сотрудники могут в разной степени сопротивляться внедрению новых идей и технологий (от тихой пассивности до открытого саботажа), видя в нововведениях угрозу стабильности и слишком высокие риски.

3. Сотрудник, стремящийся к быстрой карьере, реализации новых масштабных проектов (доминирует индивидуальная ценность «вызов»), в то время как компания ориентирована на постепенное развитие, плавный должностной и профессиональный рост своих сотрудников и не готова предложить ему задачи «на вырост» (корпоративной ценностью является стабильность).

4. Сотрудник, желающий иметь возможность обучения и развития, но компания не готова вкладывать ресурсы в подготовку кадров. Позиция руководства четко обозначена: если сотрудник хочет повышать квалификацию, пусть делает это исключительно за свой счет. Такая позиция опасна тем, что сотрудник, самостоятельно обеспечивающий себе профессиональный рост и развитие, по мере наработки новых компетенций уйдет в другую компанию (возможно, к конкуренту) или найдет работодателя, который проявит заинтересованность в его развитии, а не будет воспринимать его исключительно как исполнителя функции и готовый ресурс, не требующий дополнительных вложений.

5.Сотрудник, ориентированный на развитие профессиональных компетенций и служение, в то время как ему навязывают ценность «предпринимательство». Это можно проиллюстрировать на примере некоторых динамично развивающихся вузов, называющих себя предпринимательскими, где руководство озвучивает преподавателям установку: «Вы хотите жить лучше и получать больше? Так осваивайте предпринимательские компетенции!»

Как исключить подобные противоречия? Конечно, в идеале выявлять индивидуальные ценности сотрудника нужно еще на стадии его рассмотрения в качестве кандидата на работу в компании (с помощью опросника «Якоря карьеры» и/или в ходе собеседования с HR-специалистом) и в случае расхождения выявленных индивидуальных ценностей с корпоративными не принимать его. Причем такая «хирургическая операция» отсечения кандидата в силу четко обозначенной причины - несовпадения ценностей - играет позитивную роль. Она помогает человеку осознать собственную систему ориентиров и не тратить силы и время на работу в неподходящей для него организации и в то же время экономит ресурсы компании, как материальные, так и финансовые.

На практике чаще возникает другая, более сложная ситуация, когда ценностное противоречие выявляется с опозданием, уже у работающего сотрудника (обычно в ходе деловой оценки). В данном случае возможно несколько вариантов урегулирования конфликта ценностей.

Вариант А. Руководству нужно продемонстрировать гибкий подход и помочь сотруднику (если он действительно ценен для компании по своим профессиональным качествам), несмотря на набор его индивидуальных карьерных ценностей («якорей карьеры»), «вписаться» в организацию. Для этого можно применить такой прием, как «особое карьерное предложение».

Вариант В. Руководству стоит применить технологию «коммуникационного аудита» (идея и термин предложены Н.А. Олеш-кевич), то есть постоянно разъяснять сотрудникам политику организации, в том числе относительно ценностных приоритетов в текущих условиях работы (финансовых, экономических, конкурентных, смены руководства, ребрен-динга, выхода на новые рынки или их свертывания и т. д.). «Коммуникационный аудит» реализуется за счет включения сотрудников в рабочие группы по рассмотрению ключевых вопросов деятельности организации, ее кадровой политики (например, сессии стратегического планирования). Можно проводить отдельные конференции для топ-менеджмента, семинары для среднего менеджмента, общие семинары по единой программе для всего персонала компании, а также занятия в корпоративных учебных центрах, где будут обсуждаться вопросы, связанные именно с корпоративными ценностями и их влиянием на развитие компании.

Вариант С. Целесообразно запустить систему внутрикорпоративной кадровой мобильности, регулярно осуществлять перемещения сотрудников, причем таким образом, чтобы в результате ротаций они могли найти новую и более приемлемую для себя профессионально-должностную нишу в компании.

Пример

В бурно развивающейся телекоммуникационной компании, захватывающей новые рынки сбыта услуг, в геометрической прогрессии растет число клиентов, и неизбежно увеличивается количество жалоб на качество обслуживания. Сотрудник, работающий в ней техническим специалистом, у которого реализована ценность «профессиональная компетенция» и не реализована ценность «служение», может перейти в клиентский отдел и там проявить себя в новом качестве.

Таким образом, своевременно проведенная диагностика индивидуальных и корпоративных ценностей позволяет выявить возможные противоречия, а гибкое применение различных методов их устранения обеспечивает, с одной стороны, сохранение и удержание полезных сотрудников, а с другой - устойчивое развитие компании.

В каждой компании разный подход к подбору персонала. Человеку, претендующему на должность программиста в производственную компанию не нужно знать, как обучать алфавиту, а школе, например, кандидату на должность учителя начальных классов это нужно знать обязательно. Очевидно, необходимы различные критерии оценки знаний и навыков для кандидатов на разные позиции.

Но знания и навыки это еще не все. В любую компанию нужны сотрудники, которые придерживаются основных ценностей компании - в рамках которых человек принимает ежедневные бизнес решения. Сотрудники, которые не вписываются в корпоративную культуру, ослабляют ее, отвлекают от сущности, которая определяет компанию и помогает быстро достигать цели. По моему мнению, в каждой компании при подборе нового сотрудника необходимо оценивать, соответствует ли кандидат корпоративной культуре.

Я собственник компании Grand Circle Travel, который является туристическим оператором с оборотами около 600 млн долларов, и как многие управленцы, я пришел к выводу, что в моем бизнесе, соответствие кандидатов корпоративной культуре и ценностям компании намного дороже, чем навыки и опыт. В любом случае, если кандидат разделяет наши ценности, мы можем научить основным задачам.

Оценить ценности человека в процессе интервью достаточно сложно, легче это сделать вместе с другими сотрудниками. У меня есть 3 небольших совета о том, что нужно иметь в виду при отборе людей, исходя из ценностей компании.

Не спрашивайте кандидата о том, разделяет ли он ценности вашей компании, пусть он покажет это. Вы сможете узнать о человеке гораздо больше, наблюдая за тем, как он взаимодействует с другими претендентами на должность и сотрудниками компании. В Grand Circle мы используем одно групповое интервью для кандидатов на различные вакансии. Мы наблюдаем за тем, как кандидаты воспринимают этот уникальный и, порой, причудливый вызов и взаимодействуют с друг с другом. Когда кандидаты действуют не в рамках определенного сценария, появляется возможность выяснить, будет ли человек предъявлять основные ценности нашей компании – открытый и уверенный стиль общения, способность пойти на риск, скорость, качество, умение работать в команде, быть успешным в меняющихся условиях. Чтобы оценить способность пойти на риск, мы предлагаем ролевую игру, в которой разыгрывается ситуация, где одного из сотрудников срочно вызвали в другой город и нужен менее опытный сотрудник, чтобы заменить его на участии в важной презентации. Мы также предлагаем кандидатам пройти упражнение «падающие сырые яйца». В команде люди должны сконструировать круизное судно для яйца (только из соломы и лент), создать презентацию, чтобы выгодно продать тур, а затем созданный корабль с яйцом на борту нужно уронить с высоты около трех метров. Из этого упражнения мы сможем выяснить, какие кандидаты проявляют лидерство и навыки работы в команде, кто успешно действует в нестандартных ситуациях, а кто был так называемым исследователем, подающим важные идеи для команды.

Предельно ясно рассказывайте о своей корпоративной культуре и ценностях. Вы же не хотите нанимать кого-то, кто потратит свое и ваше время и энергию, но обречен на неуспех. Самый лучший способ избежать это – быть открытым. Кандидату проще уйти, если он видит, что не сможет вписаться в корпоративную культуру. Мы наблюдали это много раз, например, как один кандидат называл наше упражнение «странноватым», а кандидатка, заявила, что она не собирается присоединяться к нашей сумасшедшей культуре. Намного лучше выявить этих людей на начальном этапе, чем выяснить, что они испытывают дискомфорт от нашей культуры в первые месяцы работы.

Не объединяйте интервью на оценку навыков и ценностей. Когда ценности оцениваются отдельно, можно выявить больше, не упустить важных деталей, как если бы вы проводили одно общее интервью. Один из наших звездных сотрудников пришел на групповое интервью, практически не имея опыта, мы могли потерять его, если бы в первую очередь опирались на навыки. Но он проявил такие амбиции и лидерские качества, что мы поспешили принять его.

Подбор персонала на основе корпоративной культуры – это лучший способ обеспечить продолжительный успех для вашей компании. А также это способствует меньшей текучке кадров (43 % наших сотрудников работают в компании более 5 лет), повышает лояльность персонала, улучшает отношения с клиентами. Не пора ли выйти за пределы оценки только профессиональных навыков, а обратить внимание на ценности вашей компании. Не это ли самое главное?

Перевод: Мария Веденёва, специально для рассылки #Суровые_будни_рекрутера.
Источник Blogs.hbr.org

Использование этого материала возможно только с активной ссылкой на , как на источник первой публикации.