Кадровая политика. Цели и приоритеты современной кадровой политики Все процессы - для результатов

УДК 32 ББК 66

ПРИНЦИПЫ И ПРИОРИТЕТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ РОССИИ

ВИТАЛИЙ ЮРЬЕВИЧ БЕЛЬСКИЙ,

начальник кафедры социологии и политологии Московского университета МВД России имени В.Я. Кикотя,

доктор философских наук, профессор ДМИТРИЙ АНАТОЛЬЕВИЧ ЖУРАВЛЕВ, Генеральный директор Института региональных исследований

ОШюп-индекс в электронной библиотеке НИИОН

Аннотация. Раскрывается государственная кадровая политика как система целей, задач, принципов и приоритетов деятельности государственных органов по формированию и рациональному использованию трудовых ресурсов РФ. Определяется основная задача - выявление стратегии и политического курса работы с кадрами.

Ключевые слова: кадры, политика, субъект, актор, трансформация, концепции, элита, государственный аппарат.

Annotation. The article shows, that state personnel policy is by definition a system of goals, objectives, principles and priorities of the public authorities on the formation and rational use of labor resources of the Russian Federation. Defines the main task - identifying strategies and policy work with the staff.

Keywords: personnel, policy, subject, actor, transformation concept, the elite, the state apparatus.

Анализируя явление кадровой политики, мы неизбежно приходим к необходимости определения данного феномена. Мы определяем кадровую политику государства как систему научно обоснованных и закрепленных в официальных документах целей, задач, принципов и приоритетов деятельности государственных органов по формированию, развитию и рациональному использованию трудовых ресурсов, мобилизации и профессиональному использованию кадрового состава государственной гражданской службы. Другими словами, основной задачей государственной кадровой политики является определение стратегии и политического курса работы с кадрами на общегосударственном уровне. Сюда же мы можем отнести стратегию и тактику деятельности на кадровом уровне каждого субъекта, вовлеченного в организацию и осуществление управленческих практик. Основная функция государства здесь выражается в процессе создания и воплощения государственной политики в жизнь1. Это, в свою очередь, обеспечивается системой государственных

органов, которые зависят от корректной кадровой политики.

Современное положение дел в сфере государственного управления породило необходимость формулировки концепции государственной кадровой политики. Трансформации современной политической картины и необходимость адекватного изменения государственной политики предъявляет повышенные требования к человеческому капиталу2. Отсюда следует, что приоритетным направлением в области государственной кадровой политики является повышение профессионализма, разумное использование знания и интеллектуального потенциала государственных служащих для развития общества и государства3.

Кадровая политика как социальное явление имеет многослойную структуру, включающую в себя множество акторов. По своему содержанию она представляется значительно шире, чем государственная кадровая политика, где основной субъект деятельности - государство. Именно на общегосударственном уровне, наряду с уровнем субъ-

ектов федерации, кадровая политика приобретает государственный характер. При этом необходимо разграничить понятия политической элиты, политического класса и государственного аппарата. В данном случае, политическая элита - это определенная группа лиц, которая профессионально занимается деятельностью в сфере управления государством, включая партии и другие политические институты. Именно на государственном уровне в рамках государственного аппарата, который представляет собой систему государственных органов, действующих взаимосвязано, политическая элита концентрирует в себе высшую власть в обществе, в итоге определяя путь его развития. Политическая элита является достаточно узкой частью широких по своей сути элитарных слоев общества. В них входят не только политики, но и финансисты, интеллигенты, ученые, профессионалы высшего уровня из разных областей. При этом политическая элита, сосредотачивая в своих руках власть, не отражает типичных потребностей общества и действует исходя из интересов высшей прослойки. Нужно отметить, что по сути своей элита неоднородна, что обусловливает определенные особенности ее функционирования4.

Существующая на сегодняшний день политическая ситуация в Российской Федерации обусловила объективную потребность в выработке современной концепции государственной кадровой политики. В связи с этим проблема формирования, совершенствования и эффективности кадров является актуальной при обеспечении процесса дальнейшего государственного развития, становления российской государственности, рыночной экономики и формирования гражданского общества. Поскольку реалии настоящего времени сформированы сочетанием государственного регулирования и рыночных механизмов, необходим рекрутинг нового типа кадров, которые способны организовывать, координировать и инициировать работу других в условиях демократии и свободных экономических отношений.

Сложившаяся в современной России ситуация с организацией государственной службы и осуществлением кадровой политики является одной из ключевых проблем. Об этом свидетельствуют многочисленные дебаты среди ученых, обще-

ственных деятелей и политиков. Реформирование аппарата, совершенствование механизмов отбора и определение функционала чиновника для многих авторов представляется необходимым для дальнейшего развития государства в целом. Смена ориентиров государственного, экономического и общественного развития России ведет за собой изменение принципов государственной кадровой политики. Основы и перспективы укрепления государственности современной Российской Федерации позволяют сформулировать основные цели: обеспечение высокого профессионализма на уровне как управленческого, так и технологического процессов; эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала; создание благоприятных условий для самореализации работника и стимуляция его профессиональных компетенций и карьерного роста.

Исходя из вышесказанного и возможностей кадрового потенциала в настоящее время приоритетными направлениями необходимо считать следующие:

ф рекрутинг высококвалифицированных и профессионально компетентных кадров для государственной гражданской службы Российской Федерации;

формирование кадров рыночной экономики совместно с предпринимательскими структурами;

реформирование системы высшего и среднего профессионального образования; обеспечение трудовой занятости населения в максимально возможном объеме; разработка и обеспечение новой нормативно-правовой базы кадровой работы; создание базы информационного и научно-аналитического обеспечения государственного регулирования в сфере кадровой политики. Отметим, что важнейшими компонентами государственной кадровой политики являются федеральная и региональная кадровая политика. На федеральном уровне государственное регулирование кадровых процессов должно осуществляться на фоне изменяющихся демографических условий и отношений, корректирующихся и взаимно согласованных интересов центральной власти и субъектов

Федерации. На этом уровне закладывается основа общегосударственной кадровой политики, которая реализует федеральные полномочия и компетенции в данной сфере. Однако, осуществление кадровой политики не сводится исключительно к рекрутингу управленческого персонала на федеральном уровне. Содержание деятельности федеральной государственной службы, ее текущие задачи и основные приоритеты определяются тем, что она представляет собой часть административно-распорядительной работы федеральных органов власти по управлению персоналом как в центральных, так и территориальных органах. Именно посредством деятельности федеральной государственной службы выражаются основные начала общегосударственной кадровой политики.

На федеральном уровне выделяются следующие приоритетные направления:

разработка и внедрение системы хэдхантинга и рекрутинга кадров в аппарат федеральных органов власти;

ф нормативно-правовое обеспечение процедур и механизмов реализации конституционных полномочий Президента, федеральных органов власти и менеджмента в сфере кадровой политики;

формирование федерального кадрового резерва с привлечением как внутренних, так и внешних источников пополнения для обеспечения здорового функционирования государственного аппарата на разных уровнях государственной власти;

создание упорядоченной и относительно централизованной системы управления персоналом и взаимодействия кадровых служб различных субъектов Федерации.

Основными функциями кадровой службы органа государственной власти являются:

проведение конкурсов на замещение вакантных должностей государственной службы, аттестация служащих, осуществление испытания кандидатов при замещении государственных должностей;

V- документирование и фиксация решений государственных органов, связанных с прохождением государственной службы; ведение личных дел и трудовых книжек; осуществление процесса увольнения и альтернативных способов освобождения от государственной службы; ■ф консультирование государственных служащих по вопросам их правового статуса; соблюдения государственной тайны и других ограничений, связанных с должностными полномочиями; исследование и анализ уровня профессиональных компетенций государственных служащих; обеспечение повышения квалификации и дальнейшего образования государственных служащих.

Очевидно, что государственная кадровая политика в Российской Федерации нуждается в реформировании. Это связано с тем, что в современных условиях именно совершенствование управления на государственном и муниципальном уровнях выступает важнейшим критерием успешного решения общественных проблем и укрепления российской государственности. В свою очередь, процесс реформирования и развития государства и общества зависит, в первую очередь, от уровня профессионализма и качества подготовки управленческих кадров, составляющих органы власти и самоуправления. Именно кадры государственного и муниципального уровней выступают ответственными за реализацию ключевых управленческих решений, направленных на модернизацию жизни современного российского общества.

1 Тонкое Е.Е. Юридические формы государственной деятельности и функции государства: проблемы соотношения // Государственная власть и местное самоуправление. 2010. № 1. С. 6

2 Ракоти В. Модернизация и оплата труда // Человек и труд. 2010. № 7 С. 15.

3 Баркин В.А. Актуальные вопросы современной кадровой политики в системе государственной службы // Научно-практический журнал Северо-Западной академии государственной службы. 2005. № 3. С.19.

4 Соловьев А.И. Политология: Политическая теория, политические технологии: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2000. С. 91.

Всякая политика имеет своей целью прежде всего определение тех ориен­тиров, следуя которым организация страхует себя от принятия необоснованных, близоруких решений, основанных на требованиях сегодняшнего дня, но не учи­тывающих перспективу. Правильно расставить эти ориентиры - значит опреде­лить те приоритеты в этой политике, которым надо следовать в организации прак­тической деятельности.

Группа пришла к выводу, что такими приоритетами в работе с кадрами долж­ны стать следующие:

Формирование активного и преданного комбинату работника, заинтере­
сованного в его успехах через участие в собственности, возможности дело­
вой карьеры, реализации своих способностей через разработку и участие
во внедрении инноваций;

Эффективность работы предприятия определяется в значительной степени
тем, насколько его персонал связывает свои личные цели и интересы с це­
лями предприятия. Если эти цели совпадут, то у самого предприятия появля­
ется дополнительный стимул развития в виде деловой активности своих ра­
ботников, лично заинтересованных в успехе предприятия;

Выращивание различных элитарных групп работников, дифференцирован­
ных по сферам деятельности: собственники (обладатели наибольшего ко­
личества акций); специалисты (рабочие и служащие высшей или редкой ква­
лификации); инноваторы (разработчики и реализаторы новшеств и ново­
введений); руководители (специалисты по выработке и реализации управ­
ленческих решений). Интересы деловой активности работников ориентиро­
ваны на различные сферы деятельности. Это вытекает из различного уровня
и характера их способностей;

Задача кадровой политики - создать условия для того, чтобы каждый желаю­
щий работник мог реализовать свои способности в той или иной сфере дея­
тельности, принося при этом наибольшую пользу предприятию. Именно эти
работники составляют, образно говоря, золотой фонд предприятия, его эли­
ту. Поэтому выращивание и селекция (отбор) таких групп работников - еще
один приоритет инновационной кадровой политики;

Создание возможности для всех способных и желающих сделать внедолж-
ностную карьеру, т. е. продвигаться не по служебной лестнице от нижестоя­
щих должностей к вышестоящим, а через принятие на себя новых функций в
инновационных группах, через получение признания в коллективе своих твор­
ческих и иных ценных и дефицитных качеств с соответствующим ростом оп­
латы труда.

Известно, что традиционная система управления, построенная на принципе должностной иерархии, не может в полной мере использовать творческий по­тенциал работников. Причина в том, что в такой жесткой системе чем выше уро­вень должностного положения, тем меньше на нем мест, которые могут они за­нять. Это своего рода пирамида, заканчивающаяся остроконечным конусом. Воз­можности для деловой карьеры в организации с такой структурой прямо пропор-

циональны количеству мест на этой иерархической лестнице. Причем чем выше по ней продвигается работник, тем больше сужаются его возможности для даль­нейшего роста.

Мировой, а в последнее время и отечественный опыт показывает, что если в организации существуют условия не только для должностной, но и для внедолж-ностной карьеры, то это делает организацию более эффективной. Появляются новые каналы для профессионального и делового роста работников, основанно­го исключительно на их активности и способностях. Значительно уменьшаются негативные последствия, связанные с субъективизмом в вопросах подбора и расстановки кадров. У высшего руководства появляется новая возможность бо­лее объективной оценки персонала, более широкий выбор работников при на­значении на конкретную должность в формальной структуре.

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры).

Персоналом предприятия называется основной состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями ор­ганизации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика на современном этапе.

Основная цель управления персоналом заключается в использовании с наибольшей эффективностью здорового потенциала предприятия. Основополагающим элементом системы управления кадрами являются принципы работы с персоналом предприятия, организации.

Основные принципы управления персоналом:

1. подбор кадров по личным и деловым качествам;

2. преемственность персонала на основе сочетания в рабочих и управленческих коллективных опытных и молодых работников;

3. четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника;

4. обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основе обеспечения условий для постоянного повышения деловой и профессиональной
квалификации, использования обоснованных критериев деятельности работников;

5. сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения;

6. демократизация работы с кадрами (изучение и учет коллективного мнения работников при принятии важнейших решений по проблемам деятельности предприятия; участия коллектива подразделения в оценке работника и т. д.)

7. системность работы с кадрами (управление персоналом должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь персонал; использовать разные методы, приемы и средства работы с персоналом).

На основе принципов управления персоналом формируется кадровая политика.

Составные части кадровой политики:

политика занятости (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение, порядок предоставления отпусков, увольнений);

политика обучения (повышение квалификации и возможная переквалификация, постоянное обновление знаний сотрудников, их профессиональное, интеллектуальное и духовное развитие);

политика оплаты труда (система оплаты, льготы, скользящие ставки, учет жизненного уровня);

политика производственных отношений (установление определенных процедур для простого решения трудовых проблем);

политика благосостояния пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности,
медицинские, транспортные услуги, жилье, питание и т. д.)

Цели, задачи и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет , среднесрочные - от 2 до 5 лет , и текущие - на 1 год .

Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

· Планирование роста прибыли.

· Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

· Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

· Улучшение социальной политики фирмы.

· определение необходимых политических решений;

· оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;

· оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

· предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

1. Распределение ресурсов . Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2. Адаптация к внешней среде . Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование . Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения . Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Экзаменационный билет №27

1. Рынок труда. Социально-экономические отношения между государством, работодателем и работниками.

2. Организация основных этапов выполнения проекта.

Несмотря на прошедшие изменения в практиках управления персоналом, целеполагание в этой области для многих участников рынка остается весьма традиционным и происходит в системе координат, рассматривающих человека как фактор затрат. В зависимости от внешних и внутренних условий эти затраты менеджмент предприятий намеревается либо сокращать, либо сохранять на минимально допустимом для производства уровне, что артикулируется следующим образом: "оптимизировать численность персонала"; "обеспечить численность персонала, необходимую для поддержания технологического процесса"; "не потерять трудовой потенциал предприятия". В любом случае, это тип вынужденной стратегии. В первые годы перестройки в условиях разрыва традиционных планово-экономических связей, сокращения государственных заказов многие предприятия были вынуждены минимизировать численность своих сотрудников, стараясь сократить издержки и обеспечить минимальную рентабельность производства. Многие предприятия легкой, пищевой промышленности по-прежнему продолжают следовать стратегиям "выживания на рынке". Остро эти вопросы стоят и для автономных традиционных предприятий, где собственники непосредственно выполняют управленческие функции. Главную цель предприятия они видят в обеспечении воспроизводства: снабжение, техническая модернизация и самостоятельный поиск рынка сбыта для своего продукта, которые осуществляются в условиях дефицита финансовых ресурсов.

Оценка деятельности кадровых служб - это систематический, чётко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами зом эта цель формулируется на уровне приоритетов кадровой политики? Набор приоритетов ограничен: "сохранить трудовой коллектив", "сохранить костяк", "обеспечить комплектацию кадрами технологической цепочки".

Другой тип стратегии в условиях успешной адаптации к рыночным факторам обнаружен у более крупных игроков, прежде всего, в вертикально интегрированных холдингах, предприятиях с участием иностранного капитала. Руководители высшего уровня (будь то администраторы или собственники), приспосабливаясь к внешним условиям, приводят численность персонала в соответствие с объемами производства. Для всех предприятий, вливающихся в структуру, "оптимизация численности" является обязательным "входным билетом". Как инструмент повышения рентабельности эта стратегия применяется менеджментом на предприятиях экономически развитых регионов Поволжья и Урала: в металлургии, в машиностроении, в электротехнической промышленности. В этом случае, высший уровень управления в лице собственников и наемных менеджеров головной компании относится к персоналу вполне прагматично - как к важному ресурсу. Однако позиция директоров региональных предприятий, входящих в холдинг, не столь однозначна: успешные для холдинга в целом стратегии часто являются "травматичными" для вовлекаемых в его структуру партнеров.

Поэтому в правлении персоналом имеют место скрытые стратегии манипулирования поведением работников: адаптируя жесткие схемы, региональный менеджмент пытается "упаковать" противоречивые интересы вышестоящего руководства и коллектива собственного предприятия, используя для этого стратегию "самосокращения" персонала. В этих условиях периферия работников, представленная наименее конкурентными и невостребованными профессиональными позициями, "по собственному желанию" покидает предприятие, а привилегированные категории работников на предприятии остаются.

Активность руководства в вопросах управления персоналом напрямую связана с экономическим положением предприятия. Для находящегося на стадии выживания характерно, что управление персоналом "не рассматривается в качестве проблемной зоны, требующей специальных усилий со стороны менеджеров". Выход из кризисной ситуации означает смену ориентиров кадрового менеджмента, нацеленной на положительную динамику в развитии производства. В этих условиях наступает время осознанного конструирования кадровой политики. Артикулируя её приоритеты, менеджмент старается продемонстрировать работникам свое отношение: "чтобы люди понимали, что они здесь не винтики - к ним относятся уважительно, их труд ценят, их ценят как специалистов, как мастеров своего дела".

И хотя в интересах рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресурсов. Подчас менеджмент сознательно реконструирует образцы советского института управления: это попытка сохранить на предприятии атмосферу, привычную для работников старшего трудоспособного возраста, которые и составляют основную часть качественного персонала. Так, на одном из угледобывающих предприятий возрождение советских трудовых ценностей поддерживается руководством как осознанная цель: "Для многих рабочих возврат к старым образцам является свидетельством реальной устойчивости и эффективности производства". "Новые" практики, подчас - хорошо забытое старое. При этом возрождаются самые привычные и жизненно необходимые (налаживается отдых работников и их семей, восстанавливается работа медицинских пунктов и т.п.).

Логика инноваций в практиках управления персоналом. Инновации в управлении персоналом происходят вслед за изменением общего проекта и структуры управления (смена собственника, вхождение в холдинг, сокращение управленческих позиций); вместе с изменением традиционного распределения ролей "производственных" и "рыночных" подразделений предприятия, а также с изменением уровня технологичности предприятия и приходом молодых профессионалов-управленцев.

Изменение практик управления персоналом - это индикатор успешности предприятия на рынке. В этом направлении можно выделить две альтернативные тенденции. Первая - новые практики, сознательно внедряемые менеджментом, поддерживают усилия по интеграции и регуляции процесса производства и способствуют жизнеспособности организации; вторая - направлена на консервацию старых практик кадровой работы, воспроизводимых менеджментом, что является тормозом интеграции и регуляции процесса производства и не способствуют развитию предприятия.

Технологизация предприятия - условие инноваций. Качественным образом практики управления изменяются только при изменении технологии. Техническое перевооружение производства требует активного найма, отбора персонала, его обучения, "если это связано с необходимостью, с тем, что нужно принимать новое оборудование или есть какие-то срочные заказы... производство на данный момент требует, чтобы люди были такими подготовленными".

Технологические процессы многих российских предприятий, значительно уступающие уровню западных, консервируют традиционные подходы к практике управления персоналом, что связано с отсутствием запроса на профессионализацию рабочей силы. Если рыночные экономики предполагают наличие "резервной армии труда" (К. Маркс), чтобы поддерживать конкуренцию на рынке труда, то на большинстве постсоветских предприятий менеджмент старается находить резервы рабочей силы "внутри" хозяйственной структуры. Так формируется ее постоянный мобилизационный ресурс, который может быть направлен на достижение необходимой пропорциональности или возмещение возникшего дефицита рабочей силы.

Характерной чертой в практиках управления персоналом на современных российских предприятиях становится тенденция на совмещение функций. Столкнувшись с дефицитом рабочих кадров, стимулируют обучение рабочих смежным специальностям.

Технологические возможности использования, более того, ориентация на неквалифицированную рабочую силу, предусмотренная технологией традиционных производств (к примеру, в легкой, пищевой промышленности, машиностроении) - фактор, ограничивающий совершенствование управления персоналом, консервирующий неразвитость многих ее функций. По сути, кадровая работа сводится к организации делопроизводства для обеспечения найма, увольнения, отслеживания условий труда; все процедуры кадровой работы упрощены и носят достаточно формальный характер.

Требования к персоналу в такой ситуации достаточно размыты. С одной стороны, предприятие не может существовать без некоторого числа непритязательных профессионалов, призванных поддерживать жизнеспособность профильного производства на существующем оборудовании (часто это работники предпенсионного или пенсионного возраста, много лет проработавшие на данном предприятии, не покидающие его из-за привычки, привязанности или из-за ограничений в поиске какой-либо другой работы на рынке труда). С другой стороны - в такой ситуации и профессионал не востребован, в том числе и в области управления персоналом. Однако в условиях низкоконкурентных локальных рынков такие компании могут чувствовать себя достаточно комфортно. Заключение. Важный вывод, который следует из анализа практик управления персоналом, заключается в том, что они меняются только в связи с изменением целей предприятий. Для многих из них, находящихся на стадии "выживания", управление персоналом не рассматривается менеджментом в качестве приоритетного направления целенаправленных инноваций. При этом стихийное воспроизводство прежних практик управления персоналом, с минимумом вынужденных откликов на изменения внешнего и внутреннего контекстов предприятия, является тормозом для интеграции и регуляции процесса производства и не способствует росту жизнеспособности организации.

Вопросы изменения управления персоналом начинают волновать менеджеров на стадии "развития инфраструктуры", то есть когда предприятие встало на ноги и ориентируется на рынок. Решающая роль в формировании новой кадровой политики принадлежит топ-менеджерам предприятий, при которых идет тиражирование успешных апробированных стратегий. Таким образом, в рамках холдингов складываются корпоративные технологии управления персоналом. Главная задача текущего периода для менеджмента предприятий - получение наибольшей прибыли путем наиболее эффективной работы. Человеческие ресурсы ценны не сами по себе, а именно как ресурсы для получения прибыли.

В традициях рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, но, в общем и целом, все они связаны с качеством выполняемой работы. А практики управления персоналом при этом ориентируются на поддержание, создание и/или повышение качества человеческих ресурсов.

Существенные атрибуты традиционных практик управления персоналом продолжают воспроизводиться на отечественных предприятиях: статус кадровых служб остается достаточно низким; процесс управления персоналом во многом остается децентрализованным и "размазанным" по всему управленческому аппарату; прием и увольнение персонала выполняют одни линейные руководители, вознаграждение и стимулирование - другие; службам персонала остается только оформлять и регистрировать эти решения. В рамках новой корпоративной культуры могут возрождаться и прежние, советские, практики: традиции трудовой этики и поведения сочетают с привнесением элементов западного стиля мышления, что в совокупности и определяет общую идеологию развития предприятия, обусловленную необходимостью приобщения к международным принципам и стандартам ведения бизнеса и деловой культуры.

Среди новых основополагающих принципов следует выделить: продвижение идей приоритета менеджмента над производством; ориентация, в первую очередь, на рыночную конъюнктуру и тщательный анализ динамики экономической среды; изменение стереотипов советского мышления, касающихся стиля поведения руководителя и подчиненного на рабочем месте, высокие требования к качеству выполняемой работы.

Характерной чертой в практиках управления персоналом постсоветских предприятий становятся тенденции поиска резервов рабочей силы "внутри" хозяйственной системы и совмещение функций. Используя закрытую кадровую политику, менеджмент предприятий таким образом укрепляет социальную организацию предприятия. Инновации в управлении персоналом происходят вслед за изменением общего проекта и структуры управления, происходящей смены собственника, вхождения предприятия в холдинг. Маркерами изменений выступает смена приоритетов в управлении: от производственных подразделений к "рыночным"; переход на более высокий уровень технологичности; приход молодых профессионалов-управленцев.

Таким образом, обновление модели управления персоналом выражается и в модернизации прежних форм, и во внедрении (в качестве дополнительных) ряда норм из рыночных экономик с их институтом наемного труда. Но очевидно, что, несмотря на глубокие структурные сдвиги в рыночной и производственной политике фирм, в кадровой политике наблюдается и преемственность, связанная с использованием советских традиций.

— генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием .

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
• тенденции экономического развития;
• научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
• нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

• цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
• стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
• кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
• стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

• текущая кадровая работа;
• руководство персоналом;
• мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
• мероприятия по решению социальных проблем;
• вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
3. официальное утверждение кадровой политики организации;
4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

1. По масштабам кадровых мероприятий.
2. По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики : рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1. открытую;
2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.