Введение

Статья описывает работу одного из важнейших и основных механизмов управления качеством на предприятии - комиссии по качеству. Объясняется, зачем нужна комиссия по качеству и как она работает. Описываются особенности деятельности комиссии, роль руководства в ней и польза от её функционирования.

Реалии работы по качеству

Как и в любой другой профессиональной деятельности, теория управления качеством сильно отличается от реальной практики. Молодой специалист, попавший в организацию, тщетно пытается найти способ применения всем тем красивым теоретическим инструментам, которые так ясно и грамотно излагались во время учебы в институте. Быт и практика гораздо сложнее, запутаннее, чем формулы и схемы, описанные в учебниках.

Проходит время, приходит опыт и постепенно наступает прояснение и понимание важных и основных вещей.

Как и в любой другой управленческой деятельности, основа основ управления качеством: - правильное планирование процессов и продукции

Правильный контроль, учет и исправление проблем

При переводе на простой разговорный язык - мы должны продумать, как надо работать и грамотно исправлять возникающие в ходе работы проблемы.

Правильное планирование процессов и продукции

Управление качеством - это деятельность, в которую вовлечены люди, ресурсы и время. Мы хотим добиться неких целей с помощью усилий некоторых людей и готовы потратить на это некоторую сумму денег. Для этого мы должны продумать, кто, как и где будет этим заниматься, составить план и регулярно проверять выполнение этого плана.

Поэтому годовые и месячные планы по качеству должны быть интегральной частью общих, рабочих планов на предприятии. Самый важный вопрос, который встает в связи с появлением планов по качеству - кто и как будет проверять выполнение этих планов?

Учет и разбор проблем по качеству

В любой организации возникают те или иные проблемы с качеством. Проблемы с поставщиками (срыв поставок, бракованное сырье), с потребителями (претензии, недовольство работой компании со стороны потребителей), внутренние организационные проблемы и т.п.

Важнейшая задача отдела или службы качества - вести учет этих проблем и оперативно их исправлять.

Наладить учет проблем в принципе возможно силами одного отдела качества. С исправлением намного сложнее.

Беда заключается в важном обстоятельстве - проблемы по качеству обычно происходят на стыке ответственности разных подразделений !

Жалоба, приходящая от потребителя, принимается отделом продаж, но причина её происхождения может лежать в недрах производства.

Да, можно дать громадные полномочия службе качества, превратить её в некоего внутреннего жандарма с правом влезать во всё происходящее в организации. Но практика показывает, что сотрудники службы качества не понимают специфики работы любого подразделения и не могут работать вместо сотрудника этого подразделения.

Единственный выход - работать вместе с подразделением для решения проблемы!

Вовлеченность персонала

Один из главных и широко декларируемых принципов ИСО 9001 - вовлеченность персонала в работу по улучшению качества. Проповедники и гуру качества с восторгом рассказывают о том, как в далекой Японии все, ну, абсолютно все работники предприятий с жаром улучшают качество, наводят чистоту и порядок, объединившись в группы, подают руководству предложения о том, как работать лучше и грамотнее.

Да, конечно неплохо бы и у нас иметь столь воодушевленный персонал, который душу готов положить, лишь бы помочь хозяину обогатиться. К сожалению, реальность далека от японской мечты. Хоть бы не пили на работе, уже хорошо, говорят некоторые руководители, со вздохом читающие статьи об японском чуде. Ну, а реальная практика доказывает, что вклад ключевых сотрудников и руководителей в организации более важен, чем вклад рядовых работников. На то они и ключевые кадры, «кадры решают все», как говорил один небезызвестный персонаж.

Так вот, если мы не можем вовлечь всех, то надо вовлечь всех ключевых руководителей в работу по улучшению качества. Я говорю о руководителях отдела закупок, отдела продаж, производства, склада, службы персонала, транспортного отдела и т.п. Эти люди способны и должны контролировать и решать все проблемы с качеством в организации.

Позвольте, воскликнет внимательный читатель, а почему нельзя решать все вопросы по качеству в рамках обычных регулярных рабочих совещаний? Зачем изобретать велосипед? В том то и дело, что не получается решить эти особые «межфункциональные» проблемы в рамках обычных совещаний. Практика доказала, что наилучший способ решать вопросы по качеству - создание специального отдела или службы качества, выделение этому отделу полномочий по контролю и улучшению, создание отдельной системы учета, контроля и анализа. Одним из таких отдельных инструментов и является комиссия по качеству, которая помогает вовлечь в работу по качеству ключевых руководителей и специалистов.

Механизм для координации работы по качеству

Координация - вот ключевое слово в управленческой деятельности. Комиссия по качеству прежде всего координирует усилия и взаимодействие различных подразделений. Написать претензионное письмо поставщику - требуется координация службы качества и одела снабжения. Разобраться с претензией потребителя - требуется координация отдела продаж, производства и службы качества. Да мало ли какие проблемы возникают в сложной и проблемной работе современного предприятия. Вот тут - то и приходит на помощь комиссия по качеству. Во время её проведения можно проанализировать, что происходит с качеством, что сделали, что не сделали, кто за что отвечает, когда и кому нужно выполнять намеченные работы по качеству. Единый центральный механизм координации работ по качеству - вот основная роль комиссии.

Различие между регулярной и проектной деятельностью

Любой специалист по проектной деятельности найдет очень много похожего между работой комиссии по качеству и работой любой проектной группы. Комиссия по качеству это, по сути, один большой постоянный проект.

Регулярная деятельность повторяется изо дня в день, ресурсы под неё выделяются в рамках обычной структуры управления предприятием. Люди, выполняющие эту работу, так же находятся и координируются в рамках обычной организационной структуры и подчиняются своим начальникам служб и отделов.

А вот проектная деятельность обычно требует вовлечения разных людей из разных подразделений, имеет четко определенное начало и конец, заранее ожидаемые результаты. Все это очень похоже на структуру и формы работы комиссии по качеству, которая, по сути, является межфункциональной группой, состоящей из сотрудников разных подразделений.

Комиссия по качеству контролирует работу по качеству. Сама эта работа - множество мелких «проектов», действий, мероприятий, за которые отвечают разные люди, под которые выделяются ресурсы и завершение мероприятий должно происходить в заранее установленные сроки. Ну, чем не типичная проектная деятельность?

Правила управления проектной деятельностью и комиссия по качеству

Давайте рассмотрим наиболее важные правила работы проекта, которые должны быть применяемы в работе комиссии по качеству:

Комиссия контролирует выполнение и координирует работу большого количества отдельных «проектов» (мероприятий по исправлению проблем или работ улучшению качества)

Все эти мероприятия имеют дату начала работы и дату предполагаемого завершения работ

Каждое мероприятие имеет ответственного за выполнение мероприятия

Все работы, сроки и ответственные записаны в протоколе комиссии по качеству

В комиссии участвуют сотрудники и руководители разных ключевых подразделений в организации, которые выполняют мероприятия параллельно своей обычной служебной деятельности.

Как работает комиссия по качеству

Обычно комиссия собирается ежемесячно. Для её работы готовятся отчеты по различным аспектам качества в организации. Понятно, что каждая организация имеет свои особенности и свою важную статистику по качеству. Самые распространенные показатели по качеству это:

- % претензий потребителей

- % бракованной продукции

Количество или % бракованного сырья (комплектующих)

Индекс удовлетворенности потребителей

Количество отклонений / нарушений в работе организации.

Количество несоответствий, обнаруженных во время внутренних проверок (аудитов) и т. п.

К отчетам прилагается протокол, в котором перечислены все выполняемые и выполненные мероприятия с предыдущей встречи комиссии. И протокол, и отчеты высылаются членам комиссии и руководству организации заблаговременно, так, чтобы участники смогли прочитать их и подготовиться к совещанию.

Во время проведения комиссии просматриваются отчеты и планы, проверяется выполнение мероприятий, по фактам появления новых проблем назначаются новые мероприятия, принимаются предложения по улучшению и исправлению проблем. Комиссия работает как группа, где у каждого участника есть право голоса, замечания и предложения. Это никоим образом не форум, где генеральный директор или директор по качеству «вещает» собравшимся, а они молча слушают!

После проведения очередного совещания измененный протокол рассылается всем участникам, каждый из которых должен проверить, какие задачи возложены на него и когда он их должен выполнить.

Роли участников в комиссии

Служба / отдел качества - отвечает за подготовку и ведение комиссии, за подготовку, представление и ведение отчетности и протокола, за назначение ответственных за мероприятия.

Руководство организации - наделение полномочиями ответственных за мероприятия, делегирование полномочий службе качества, дисциплинарные взыскания нарушителям работы по качеству, личное участие в работе комиссии, личный анализ данных и мероприятий (так называемый в ИСО 9001 анализ со стороны руководства).

Отдельные участники - отвечают за ознакомление с отчетами и протоколом, выполнение мероприятий, в которых они являются ответственными и участие в обсуждении проблем.

Тяжело заставить человека думать, поэтому нет смысла обязывать участников комиссии предлагать улучшения и искать пути решения проблемы силой!

Но правильно морально и материально мотивированные сотрудники (зарплата которых привязана к показателям качества, имя которых упоминается в результатах достижений и улучшений по качеству) обычно с готовностью участвуют в работе комиссии по качеству, пытаясь таким образом улучшить свою зарплату и статус.

Да и уменьшение количества разборок и проблем с помощью комиссии так же облегчает жизнь руководителям в дальнейшем, и они это понимают, пытаясь с помощью комиссии уменьшить количество проблем и головной боли в своем подразделении.

Как и всякий проект, комиссия по качеству требует во время проведения:

Протоколиста

Руководителя комиссии

Контроля времени во время обсуждений вопросов

Особенности работы комиссии по качеству

1. Совещания комиссии не являются местом, где решаются сложные вопросы и проблемы организации - она скорее элемент координации, на ней поднимаются вопросы («есть проблема..»), намечаются пути их решения («создаем рабочую группу по решению проблемы с...»), проверяются выполнение задач («после изменения технологии производства с 21.08.10 брака на линии нет»). Если забывать об этом - совещания комиссии превратятся в бесконечные споры, и Вы никогда не будете успевать решить все проблемы.
2. Участников комиссии надо учить работать сообща, они должны понимать принципы анализа данных, знать правила мозгового штурма, уметь слушать друг друга. Не подавлять своим авторитетом менее авторитетных участников и т.п.
3. Для успешной работы комиссии необходимо устранить элемент управленческого террора из работы организации - сотрудники не должны боятся признаться в своих ошибках («да, мы ошиблись с..») - иначе все будет скрываться и комиссия будет впустую искать «черную кошку в темной комнате». Так же важно создать атмосферу, где сотрудник может признаться в непонимании или незнании ситуации (руководители обычно очень амбициозны и для многих является большой проблемой огласить «свое несовершенство»).
4. Работа в комиссии обычно является дополнительной к обычным должностным обязанностям, и она является первой для откладывания в случае загруженности. Поэтому очень важно постоянно напоминать участникам об их долге по работе в комиссии и жестко контролировать выполнение поставленных задач. Процент выполненных мероприятий и имена тех, кто не выполняет мероприятия, должны озвучиваться на каждой комиссии по качеству!

Роль руководства компании в работе комиссии

Комиссия не будет приносить пользу, если высшее руководство организации не будет лично принимать в ней участие. Во-первых, это является сигналом всей организации, что руководство считает эту деятельность важной и лично контролирует происходящее в комиссии. Во-вторых, личное участие позволяет руководству понимать происходящее и проблемы по качеству, стоящие перед организацией, что облегчает взаимодействие службы качества и руководства. Для России, где и сегодня руководство страны лично вникает в разборы проблем на уровне работы муниципалитета, личное участие генерального директора может быть тем самым решающим фактором для успеха работы по качеству.

Анализ со стороны руководства

ИСО 9001 требует от организации проведения анализа со стороны руководства. Во многих компаниях он является формальной отпиской и проводится раз в полгода. Ежемесячная комиссия по качеству может быть великолепным инструментом для проведения анализа, так как перечисленные мною выше формы отчетности отвечают требованиям стандарта по проведению анализа. И самое главное, данный подход приносит реальную пользу, а не просто тратит время, деньги и, самое главное, не дискредитирует работу по качеству, как это происходит при формальном подходе.

Итог - польза от комиссии

Итак, подведем итог - комиссия по качеству является эффективным групповым инструментом для ведения работы по качеству в организации. Она координирует мероприятия и планы по качеству, создает и анализирует всю отчетность по качеству, дает руководству организации возможность оценить состояние дел с качеством продукции и процессов в компании, является ответом на требование ИСО 9001.

Дополнительная польза от работы комиссии - она сплачивает ключевых сотрудников в единую команду, позволяет им проявить свои аналитические и творческие способности в ходе решения проблем, помогает преодолеть границы между подразделениями. Иногда комиссия является единственной возможностью сотрудников организации озвучить свои проблемы в работе, которые не решаются годами.

«Утверждаю»
Генеральный директор

Стандарт предприятия «Система менеджмента качества. Ответственность руководства. Порядок проведения «Дня качества»

Введен в действие приказом

Предисловие

Целью данного стандарта является установление положений, касающихся порядка и организации проведения «Дня качества» на предприятии, как одного из важнейших элементов Системы менеджмента качества (внутренний обмен информацией) и как одной из форм реализации Политики предприятия в области качества.
Стандарт разработан службой БУС К.
Введен взамен

1. Область применения

Настоящий стандарт устанавливает порядок планирования и организации проведения «Дней качества», как на самом предприятии, так и в его подразделениях, документального оформления их результатов, использования этих результатов для поддержания системы менеджмента качества в стабильном рабочем состоянии.
Стандарт распространяется на деятельность должностных лиц предприятия, являющихся руководителями структурных подразделений, задействованных в производственном цикле изготовления продукции, а также обеспечивающих служб.
В рамках этой деятельности Стандартом предприятия устанавливается ответственность и взаимодействие соответствующих подразделений и должностных лиц за выполнение предусмотренных в нем процедур.

2. Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы следующие руководящие документы:

3. Определения и термины

В настоящем стандарте использованы термины и определения, установленные в ГОСТах и международных стандартах СМК.

4. Обозначения и сокращения

БУСК — бюро управления системой качества
ДК — день качества
НД — нормативная документация
ОТК — отдел технического контроля
СМК — система менеджмента качества
СТП — стандарт предприятия

5. Общие положения

5.1 «День качества» проводится с целью систематического контроля и анализа деятельности подразделений завода по реализации установленных требований СМК, поддерживания и повышения установленного технической документацией уровня качества продукции, необходимого уровня процессов и СМК.
5.2 Периодичность проведения «Дней качества»:
на уровне предприятия — первая декада месяца;
на уровне цеха — первая неделя месяца;
на уровне участка — один раз в декаду;
5.3 Основной задачей «Дней качества» является «всестороннее рассмотрение проблем, связанных с качеством продукции, состоянием процессов, СМК и принятие решений, направленных на устранение и предупреждение несоответствий в производстве, процессах и деятельности персонала в Системе менеджмента качества.
5.4 С учетом значимости «Дни качества» проводятся под непосредственным руководством:
— на уровне предприятия — Генерального директора либо лица, его замещающего;
— на уровне цеха — начальника цеха;
— на уровне участка — мастера участка.
Это позволяет руководству предприятия и его подразделений систематически анализировать Систему менеджмента качества для того, чтобы обеспечить ее пригодность и удовлетворение требований потребителей, а также реализовать принятую Политику в области качества.
5.5 На обсуждение на «Дне качества» выносят:
— информацию о состоянии выполнения решений предыдущих «Дней качества»;
— данные о несоответствиях в продукции и процессах, результаты анализа их причин и мероприятия по их предупреждению;
— задачи по повышению результативности деятельности персонала предприятия в Системе менеджмента качества;
— анализ претензий потребителей;
— выполнение мероприятий, находящихся на контроле;
— результаты внутренних и внешних аудитов.
В случае возникновения значительных несоответствий Директор по качеству (представитель ОТК) инициирует открытие отчета
На «Дне качества» назначается ответственное лицо, под руководством которого к следующему «Дню качества» заполняется отчет, в котором указываются причины возникновения проблемы, корректирующие действия, сроки их внедрения и ответственные за внедрение отдельных мероприятий.
При исследовании проблемы учитываются результаты работ команд более низкого уровня (если проблема появилась не впервые). Результативность работ оценивается на последующих «Днях качества».
5.6 Для четкой организации «Дней качества», подготовки необходимых материалов, оформления результатов обсуждения поставленных проблем и принимаемых при этом решений, а также своевременного их доведения до специалистов предприятия, назначаются ответственные должностные лица:
— на уровне предприятия — специалист ДпК;
— на уровне цеха, участка — специалист, назначаемый начальником цеха.
5.7 По итогам «Дня качества» составляется протокол. Срок подготовки — один рабочий день. Решения, принятые на «Дне качества», являются обязательными для всех руководителей и специалистов (исполнителей) предприятия.
5.8 Контроль за проведением «Дней качества» на предприятии и в подразделениях, за реализацией принимаемых на них решений осуществляют Директор по качеству предприятия и представитель ОТК в цехе соответственно. О состоянии этой работы они регулярно докладывают руководству предприятия и начальнику цеха соответственно.

6. Проведение «Дней качества» предприятия

6.1 На «Дне качества» присутствуют руководители всех подразделений и отделов.
6.2 Подготовку документов и других информационных материалов к «Дню качества» обеспечивает Директор по качеству и специалисты ДпК.
Информация может быть представлена в виде протоколов или презентации и состоит из следующих разделов:
1) Оценка достижения целей предприятия в области качества;
2) Рекламации, акты забракования, уведомления от потребителей;
3) Внешний брак в рассматриваемый период (в штуках, рублях, процентах) по отношению к реализованной продукции;
4) Внутренний брак рассматриваемый период (в штуках, рублях, процентах) по отношению к реализованной продукции в целом по предприятию, по подразделениям;
5) Результаты контроля технологической дисциплины;
6) Результаты проведения внутренних аудитов;
7) Результаты аудитов 2, 3 стороны;
8) Оценка выполнения мероприятий планов по качеству.
9) Выполнение решений предыдущего Дня качества.
6.3 Решения, принятые на «Дне качества», регистрируются в протоколе. Протокол «Дня качества» оформляет секретарь Генерального директора
(рекомендуемая форма протокола приведена в приложении А). Все протоколы хранятся в отдельной общедоступной сетевой папке «День
качества», расположенной на сервере предприятия.
Допустимо совмещать «День качества» с декадными совещаниями при Генеральном директоре с оформлением общего протокола.
Допускается вместо протокола оформлять принятые решения и мероприятия по их достижению в виде приложений к презентации. Оформляет и передает в ДпК приложения подразделение, ответственное за реализацию решений. Приложения с выполненными решениями обсуждаются на следующем Дне качества.
6.4 Принятые на исполнения мероприятия при необходимости ставятся на контроль исполнения согласно «Положение учета,
выполнения и снятия с контроля мероприятий корректирующего и предупреждающего действия»

7 Проведение «Дней качества» в цехах и на участках

7.1 Проведение «Дней качества» в цехе.
7.1.1 Порядок проведения «Дней качества» определяет начальник цеха совместно с начальником технологического бюро (службы).
7.1.2 На «Дне качества» присутствуют: персонал цеха, представители ОТК; представители других служб (при необходимости).
7.1.3 На «Дне качества» выступают с сообщениями и предложениями:
— начальник цеха — о выполнении производственных заданий, о состоянии чистоты и культуры производства, о результатах внешних и внутренних проверок;
представитель ОТК цеха — о качестве продукции, статистике несоответствий и их причин, анализом результативности выполненных мероприятий, состоянием документации, используемой в цехе;
начальник технологического бюро цеха (службы) — о состоянии технологической дисциплины, о текущих планах мероприятиях по повышению качества продукции;
— заслушиваются приглашенные виновники возвратов, брака продукции и нарушений технологической дисциплины.
7.1.4 «День качества» и принятые решения оформляются протоколом, (приложение Б), который утверждает начальник цеха.
Обязательно при принятии решений указывать ответственных и сроки исполнения. Контроль за выполнением принятых решений и их результативностью осуществляет руководитель подразделения. Представители ОТК цеха осуществляют надзор за выполнением решений в протоколах.
7.2. Проведение «Дней качества» на участке.
7.2.1 Подготовку и проведение участковых «Дней качества» осуществляет начальник цеха, мастера.
7.2.2 На «Дне качества» следует рассматривать следующие вопросы:
— выполнение решений предыдущих «Дней качества»,
— результаты внутренних проверок;
— ход выполнения плана участком и именных заданий рабочим, ритмичность производства;
— опыт работы отдельных работников и участка в целом по повышению качества продукции;
— нарушения, допущенные отдельными работниками и недостатки в работе всего участка;
— причины дефектов и брака, возвратов продукции, претензий и рекламаций по вине участка;
— состояние технологической дисциплины, выполнение требований нормативно-технической и конструкторской документации;
— обеспечение рабочих мест инструментом;
— состояние чистоты и культуры производства на участке;
— другие вопросы, связанные с качественным изготовлением продукции на участке.
7.2.3 На «Дне качества» выступает представитель цеха, при необходимости, технолог, заслушиваются рабочие, допустившие дефекты, брак, нарушения требований технологических процессов, конструкторской и нормативно-технической документации.
7.2.4 На первом «Дне качества» текущего месяца озвучивают оценку по качеству работы каждого рабочего и участка в целом за отчетный месяц.
7.2.5 «День качества» и принятые решения оформляются протоколом (приложение Б). Обязательно при принятии решений указывать ответственных и сроки исполнения. Контроль за выполнением принятых решений и их результативностью осуществляет мастер, подтверждая это своей подписью и датой.
Представитель ОТК цеха осуществляет надзор за выполнением решений и оценкой результативности в протоколах.
7.3 Ежедневные оперативные собрания Ежедневно мастера

При необходимости на участках проводят ежедневные-оперативные собрания.
7.3.1 Порядок и время проведения оперативных собраний определяет мастер (бригадир) участка. Это может быть пятиминутка в начале или конце смены.
7.3.2 На оперативных собраниях участвует производственный персонал. При необходимости на него могут приглашаться инженер технолог, администрация цеха, представители ОТК.
7.3.3 Для проведения оперативных собраний администрацией цеха определяются специальные места, оборудованные столом-трибуной, маркерами и доской регистрации проблем по форме: Описание проблемы Решение Сроки выполнения Ответственный за выполнение.
7.3.4 Обсуждаемые вопросы таких собраний:
текущая ситуация по качеству продукции, возникновение нетипичных ситуаций;
— предложения персонала по улучшению и оптимизации работы на участке;
— принятые решения, мероприятия направленные на улучшение и оптимизацию работы на участке;
-оценка выполнения мероприятий.
Обнаруженные бракованные детали показывают персоналу. Для лучшего понимания их помещают на информационный стенд, в дальнейшем делают фотографию с бракованной детали и помещают ее в Альбом дефектности.
7.3.5 По итогам проведения оперативного собрания мастер оформляет протокол по форме:
ПРОТОКОЛ ОПЕРАТИВНОГО СОБРАНИЯ | ЦЕХ №
УЧАСТОК | МАСТЕР ДАТА

1.1. Для своевременного проведения в жизнь мероприятий по улучшению качества продукции, выпускаемой предприятиями общественного питания, руководства деятельностью бракеражных комиссий предлагается организовать Комиссию по качеству. Комиссия по качеству организуется при Кулинарном совете треста, орса, урса, комбината питания или при организации общественного питания. Состав Комиссии по качеству избирается на заседании Кулинарного совета треста, орса, урса, крупного предприятия общественного питания из числа его членов и утверждается приказом руководителя организации.

1.2. Комиссия по качеству создается в составе 3 - 10 человек (в зависимости от числа членов Кулинарного совета) сроком на 2 года.

1.3. В функции Комиссии по качеству входят:

рассмотрение отчетов предприятий о состоянии качества выпускаемой продукции;

составление сводного отчета по качеству продукции, выпускаемой предприятиями общественного питания треста, орса, урса, комбината питания за месяц;

своевременное принятие мер по улучшению качества продукции, выпускаемой предприятиями;

периодический контроль за работой предприятий общественного питания;

усиление контроля качества сырья, полуфабрикатов и готовой продукции путем улучшения бракеража, внедрения новых форм контроля;

участие в проведении потребительских конференций на предприятиях общественного питания;

участие в проведении "Дней оценки качества", "Дней повара", тематических дней (рыбные дни, дни овощных блюд), конкурсов на звание "Лучшего повара";

участие в проведении переаттестации поваров, имеющих право личного бракеража.

1.4. Заседания Комиссии по качеству проводятся ежемесячно.

Рассмотренные Комиссией по качеству вопросы, а также принятые по ним решения оформляются протоколом.

По рассмотренным на заседании вопросам принимаются конкретные решения, которые доводятся до сведения руководителей предприятий, отражаются в стенной печати, в ежемесячном бюллетене.

1.5. Председатель Комиссии по качеству докладывает на заседании Кулинарного совета о состоянии качества выпускаемой продукции по предприятиям. Мероприятия, предложения и решения Комиссии по качеству обсуждаются на Кулинарном совете, доводятся до сведения руководителя организации и руководителей предприятий, отражаются в стенной печати и в ежемесячном бюллетене.

1.6. Комиссия по качеству в своей работе руководствуется приказами и указаниями вышестоящей организации, Кулинарного совета, при которых она создается.

2. Порядок бракеража пищи

2.1. На предприятии общественного питания ответственность за качество продукции несут директор предприятия, его заместитель, заведующий производством, его заместитель, инженеры-технологи, повара, изготовляющие и реализующие продукцию.

2.2. Повседневный контроль качества выпускаемой продукции на каждом предприятии общественного питания осуществляет бракеражная комиссия.

2.3. Основной задачей бракеражной комиссии должно быть обеспечение выпуска высококачественной продукции, отвечающей по своим свойствам требованиям действующей документации, а также обеспечение соблюдения последовательности и правильности установленных требований на всех стадиях процесса производства продукции.

2.4. В состав бракеражной комиссии крупных предприятий общественного питания (с числом работников кухни 10 человек и более) могут входить:

директор предприятия или его заместитель по производству (при наличии в штате);

заведующий производством или его заместитель;

инженер-технолог (при наличии в штате);

высококвалифицированный повар, имеющий право личного бракеража пищи, или повар-бригадир;

санитарный работник или член санитарного поста предприятия общественного питания;

работник технологической пищевой лаборатории (при наличии последней).

На мелких предприятиях общественного питания (с числом работников кухни до 10 человек) в состав бракеражной комиссии могут входить:

руководитель предприятия;

заведующий производством или повар-бригадир;

высококвалифицированный повар;

член санитарного поста или санитарный работник (при наличии в штате).

Председателем бракеражной комиссии может быть: руководитель предприятия или его заместитель по производству, заведующий производством или его заместитель, инженер-технолог.

К работе по бракеражу пищи на предприятиях общественного питания могут привлекаться:

представители профсоюзной организации предприятия общественного питания;

представители профсоюзной организации обслуживаемого предприятия, учреждения или учебного заведения;

члены группы народного контроля предприятия общественного питания и обслуживаемого производственного предприятия (при его наличии).

Руководство предприятия издает приказ о составе бракеражной комиссии по каждому производству.

2.5. Бракеражная комиссия в своей деятельности руководствуется "Положением о бракераже пищи в предприятиях общественного питания", нормативными документами - Сборниками рецептур блюд, технологическими картами, требованиями к качеству полуфабрикатов, готовых блюд и кулинарных изделий, ГОСТами, ОСТами, ТУ, ТИ, РСТ, прейскурантами розничных цен.

2.6. Бракеражная комиссия осуществляет проверку каждой партии готовых блюд, изделий, напитков и полуфабрикатов до начала реализации.

Бракераж пищи проходит в присутствии непосредственного изготовителя продукции, который является контролируемым звеном, но участие в оценке изготовленной им пищи не принимает.

2.7. Порционные блюда контролируются заведующим производством или его заместителем, поваром-бригадиром периодически в течение рабочего дня.

Формой контроля качества готовой продукции в ресторанах и кафе могут быть посты качества и контроль качества блюд на раздаче. Посты качества возглавляют повара-бригадиры, которые контролируют и пооперационную обработку продуктов и их выход. Контроль качества блюд на раздаче входит в обязанности заместителя заведующего производством или заведующего производством (при отсутствии заместителя), который следит за вложением компонентов и оформлением блюд, регулирует процесс выдачи. Качество блюд по внешнему виду при их получении проверяет также официант.

2.8. Контроль качества пищи, реализуемой в столовых-раздаточных, осуществляется при ее приемке в присутствии представителя предприятия-изготовителя и после доготовки - в присутствии представителя профсоюзной организации или группы народного контроля обслуживаемого производственного предприятия. Результаты контроля заносятся в бракеражный журнал.

2.9. При контроле качества готовой продукции бракеражная комиссия должна обращать внимание на соответствие проводимой холодной обработки сырья с учетом его вида и физического состояния требованиям действующей нормативно-технической документации, на соблюдение в соответствии с требованиями Сборника рецептур блюд, технологических инструкций, технологических карт норм закладки сырья, правильности ведения технологического процесса (температуры и времени, последовательности процессов тепловой обработки, закладки сырья). Бракеражная комиссия определяет фактический вес штучных изделий, полуфабрикатов и отдельных компонентов, проводит органолептическую (сенсорную) оценку качества пищи, вносит предложения об улучшении вкуса блюда.

2.10. После проверки качества готовых блюд (изделий) бракеражная комиссия проверяет на раздаче правильность хранения пищи, наличие необходимых компонентов для оформления, отпуска блюд, температуру отпуска блюд.

2.11. Органолептическая оценка качества каждой партии выпускаемой продукции осуществляется по пятибалльной системе.

Для получения объективных результатов при органолептической оценке качества пищи каждому из показателей - внешнему виду, цвету, запаху, вкусу, консистенции - дают соответствующие оценки: "5" - отлично, "4" - хорошо, "3" - удовлетворительно, "2" - плохо. На основании оценок по каждому показателю определяется оценка блюда (изделия) в баллах (как средняя арифметическая, результат вычисляется с точностью до одного знака после запятой).

2.12. Каждая группа и вид блюд (изделий) имеет специфические свойства и соответствующий им показатель.

Например, важным показателем качества блюд из мяса наряду с вкусом и запахом, влияющими на другие свойства, в общей оценке является консистенция. По этому показателю мясо (куском) должно быть мягким, легко раскусывающимся, сочным. Консистенция изделий из рубленого мяса должна быть эластичной, рыхлой, сочной. Мажущаяся консистенция указывает на использование свежего хлеба или завышенного его количества. Блюда из субпродуктов должны прежде всего характеризоваться типичными для данного вида свежим запахом и приятным (свежим) вкусом.

Определяющие показатели рыбных блюд - вкус, запах и консистенция. Консистенция рыбы должна быть мягкой, сочной, но некрошливой. Вареная рыба должна иметь вкус, характерный для данного вида, с ярко выраженным привкусом овощей и пряностей, а жареная рыба - приятный, со слегка заметным привкусом свежего жира, на котором она жарилась.

При определении качества салатов и овощных закусок следует обратить внимание на консистенцию, характеризующую свежесть, так как с ней связана их высокая питательная, особенно витаминная ценность. При оценке важно также обращать внимание на цвет и внешний вид овощей, свидетельствующие о правильности хранения и технологической обработки.

Основным показателем качества супов является вкус, определяемый концентрацией вкусовых веществ, которая образуется при использовании установленного количества основных продуктов, пряностей и приправ. В заправочных супах, в состав которых входит мучная пассеровка, жидкая часть должна быть не расслоившаяся, слегка сгущенная, без комков заварившейся муки. Для прозрачных супов основное значение имеет цвет бульона, его прозрачность и консистенция гарниров, продукты которых должны быть мягкими, но сохранившими форму.

2.13. Для лиц, оценивающих продукцию, крайне необходимо знание свойств блюд (изделий), чтобы квалифицированно дать соответствующую оценку блюду по органолептическим показателям.

Пять баллов дается блюду (изделию), которое приготовлено полностью в соответствии с рецептурой и технологией производства и по органолептическим показателям отвечает продукту высокого качества.

Для оценки блюда (изделия) по органолептическим показателям в 4 балла допускаются незначительные отклонения от установленных требований в зависимости от вида блюда (изделия).

Оценка блюда (изделия) в 3 балла указывает на более серьезные нарушения технологии приготовления блюда (изделия), но допускающие его реализацию без переработки.

2.14. Если при органолептической оценке блюда (изделия) хотя бы один из показателей оценивается в 2 балла, то дальнейшей оценке изделие не подлежит, так как бракуется и снимается с реализации.

Могут быть случаи уничтожения продукции после дополнительного обследования ее комиссией.

При необходимости продукция направляется на исследование в технологическую пищевую или в санитарно-технологическую пищевую лабораторию.

2.15. Для получения объективных результатов при органолептической оценке качества пищи члены бракеражной комиссии могут руководствоваться таблицами снижения оценки качества блюд и кулинарных изделий за несоблюдение технологии производства согласно Приказу Минторга СССР от 04.09.78 N 216 "О широком внедрении системы управления качеством труда на предприятиях и в организациях торговли и общественного питания".

2.16. Учитывая тесную связь качества готовой продукции и исходных продуктов, необходимо усиление контроля за качеством поступающего на предприятия сырья.

С этой целью наряду с лабораторным контролем материально-ответственные лица при получении продуктов должны проверять не только их количество, но и оценивать качество. Активно участвовать в проверке качества сырья могут повара, санитарные врачи, технологи. Все замечания по качеству могут записываться на обратной стороне накладной. Руководитель предприятия, анализируя замечания, должен принимать соответствующие меры. Качество сырья может быть измерено количественно с помощью коэффициента, представляющего собой отношение числа партий, по которым сделаны замечания, к числу поступивших за расчетный период партий сырья.

2.17. Для усиления контроля за качеством сырья, поступающего на предприятия общественного питания, рекомендуется на каждом предприятии вести журнал учета случаев поставки недоброкачественного сырья и полуфабрикатов.

Журнал могут вести руководитель предприятия, материально-ответственные лица, принимающие товар, или работник технологической пищевой лаборатории.

Недоброкачественное сырье в производство не допускается. Поставщику предъявляется претензия согласно установленному порядку.

2.18. Каждое предприятие общественного питания обязано иметь бракеражный журнал установленной формы, выданный вышестоящей организацией.

Бракеражный журнал должен быть пронумерован, прошнурован и скреплен сургучной печатью.

В бракеражном журнале записывается: порядковый номер партии блюд (изделий) или номер заказа; наименование блюд (изделий), имеющих замечания по качеству; время изготовления и проведения бракеража блюд (изделий); конкретные замечания по качеству продукции; оценка блюд (изделий) в баллах; фамилия, имя, отчество повара, приготовившего блюдо (изделие). Блюда, не имеющие отклонений от рецептур и технологии, соответствуют заключению: "Остальные партии блюд, включенные в меню, имеются в наличии, проверены, соответствуют технологическим требованиям и рецептуре и оценены в 5 баллов". Изделия, не имеющие отклонений, - "Остальные партии изделий проверены и соответствуют требованиям ГОСТов, ОСТов, РСТ, ТУ и действующим рецептурам".

В бракеражном журнале отмечается общее число партий блюд (изделий), оцененных бракеражной комиссией в 5 баллов.

2.19. Повара, получившие право личного бракеража выпускаемой продукции, лично записывают в бракеражном журнале число изготовленных ими партий и ставят свою подпись.

2.20. Записи в бракеражном журнале заверяются подписями всех членов бракеражной комиссии. Ответственность за ведение бракеражного журнала несет председатель бракеражной комиссии.

2.21. По данным бракеражного журнала в конце смены подсчитывается: среднедневная оценка качества выпускаемой продукции (по предприятию); среднедневная оценка качества продукции, выпускаемой поваром.

2.22. Заведующему производством рекомендуется вести учет ассортимента предлагаемой потребителям пищи, количества выработанных партий продукции и количества порций блюд (изделий) по партиям. Для этой цели могут быть использованы копии ежедневных меню.

Данные материалы могут быть затребованы председателем бракеражной комиссии, руководителем предприятия, членами Комиссии по качеству и другими контролирующими организациями.

2.23. Члены Комиссии по качеству, периодически контролирующие качество пищи на предприятии общественного питания, принимают участие в бракераже пищи, их оценка заносится в бракеражный журнал. При обнаружении нарушений составляется акт проверки в двух экземплярах. Один экземпляр направляется в Комиссию по качеству, второй экземпляр остается на предприятии.

2.24. Все нарушения технологии приготовления пищи обсуждаются с работниками кухни, цеха в ходе проведения бракеража, а также при проведении "Дня оценки качества". Лица, допустившие нарушения норм закладки продуктов, нарушения технологии, брак в приготовлении блюд и кулинарных изделий, привлекаются к материальной и административной ответственности.

Управление несоответствующей продукцией. Положение о комиссии по принятию решений.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Положение разработано в развитие СТП «Стандарт предприятия. Система Менеджмента качества. Управление несоответствующей продукцией. Основные положения».

Положение разработано службой ОТК.

1. Область применения
2. Нормативные ссылки
3. Обозначения и сокращения
4. Общие положения
5. Алгоритм действий комиссии
6. Виды комиссий
7. Функции, ответственность и полномочия членов комиссии

• Лист согласования
• Лист регистрации изменений
• Лист ознакомления

1 Область применения

Данное положение предназначено для организации работы комиссий разных уровней по анализу несоответствий (отклонение от требований нормативно-технической Документации), по разработке корректирующих и предупреждающих действий, по принятию экономически целесообразных решений с целью минимизации потерь от несоответствий:

• продукции;
• процессов;

Положение обязательно для всех подразделений предприятия.

2 Нормативные ссылки

• Инструкция. СМК. Управление несоответствующей продукцией. История решения проблем
• Руководящий документ. Использование методики 8D при проведении корректирующих действия по несоответствиям.
• Стандарт предприятия. СМК. Управление несоответствующей продукцией. Основные положения.
• Стандарт Организации. СМК. Управление несоответствующей продукцией. Основные положения.

3 Обозначения и сокращения

• БТК — Бюро технического контроля
• ИРП — История решения проблем
• КИ — комплектующие изделия
• ОГК — отдел главного конструктора
• ОГТ — отдел главного технолога
• ОТК — отдел технического контроля
• РД — руководящий документ
• СМК — система менеджмента качества
• СТО — стандарт организации
• СТП — стандарт предприятия.
• 8Д — 8 типов действий (методика)

4 Общие положения

4.1 Функции комиссии по принятию решений (далее по тексту — комиссия) определяются данным положением.

4.2 Комиссия созывается в зависимости от уровня:

• руководством предприятия;
• заинтересованной стороной на уровне руководителя структурного подразделения.

4.3 Комиссия может быть созвана на трех уровнях;

• цеховая комиссия;
• межцеховая комиссия;
• заводская комиссия.

4.4 Комиссии должны созываться по принципу необходимого минимального количества участников.

5 Алгоритм действий комиссии

5.1 Основная цель комиссионной работы — всесторонний анализ несоответствий, принятие решений по несоответствующей продукции и исключения возникновения несоответствий в дальнейшем.

Для достижения основной цели необходимо:

• Определить источник несоответствия;
• Оценить фактическую ситуацию (в производстве, на складе, с персоналом, с документацией и т.д.);
• Определить причину возникновения и не обнаружения;
• Разработать мероприятия на устранение коренной причины;
• Оформить документ (протокол, акт, или др.);
• Организовать контроль выполнения мероприятий;
• Провести анализ результативности предпринятых действий (мероприятий).

5.2 Для определения источников несоответствия рассматриваются следующие объекты, факторы, условия:

• Материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия;
• Квалификация персонала;
• Выбранная схема технологического процесса;
• Инструмент и оснастка;
• Технологическое оснащение;
• Заготовка, деталь, сборочная единица;
• Оборудование;
• Отклонение от технологического процесса;
• Ошибка или недоработка конструкции;
• Программное обеспечение;
• Нестабильность технологического процесса;
• Климатические условия;
• Хранение;
• Транспортировка;
• Нарушение требований СМК.

5.3 Обзор фактической ситуации влияющей на возникновение несоответствия должен включать:

• Определение необходимых знаний и квалификации персонала;
• Определение соответствия и актуальности руководящих документов;
• Определение состояния и эксплуатации оснастки, инструментов и оборудования;
• Определение соответствия основных материалов требованиям нормативно-технической документации;
• Определение соответствия вспомогательных материалов требованиям нормативно-технической документации;
• Определение рисков;
• Определение аналогичных изделий;
• Определение влияния окружающей среды;
• Определение организационных факторов.
• 5.4 При разработке мероприятий определяются действия с продукцией под подозрением в местах ее хранения:
• В процессе производства;
• На оперативных складах;
• На складе готовой продукции;
• На центральном складе;
• На консигнационном складе.

5.5 При проведении анализа несоответствия необходимо использовать не менее 1 инструмента управления качеством. Инструменты управления качеством:

• 5 Почему?;
• Диаграмма рассеивания;
• Статистические данные;
• Графики;
• Диаграмма Исикавы;
• Диаграмма Парето.

5.6 Обязательным результатом работы комиссии должен быть оформленный протокол с подписью ответственного лица. В случае разработки мероприятий указываются ответственные и сроки. Рекомендуется использовать, форму 8Д приложение А, Б. Документ (протокол, форма ИРП или 8Д) оформляет ответственное лицо, назначенное председателем комиссии. Председателем комиссии является организатор проведения анализа. Оформленный документ ставится на контроль исполнения и направляется (допускается в виде сообщения по е-mail) всем участникам и заинтересованным лицам для руководства и исполнения.

5.7 Вновь разработанные мероприятия согласовываются с руководителем подразделения ответственного за выполнение. В случае отсутствия согласования решение принимается на уровне руководителей дирекций.

5.8 Контроль результативности предпринятых действий (мероприятий) Контроль за выполнением мероприятий по решениям комиссии осуществляют руководители подразделений предприятия, в том числе ОТК.

Все документы должны выдаваться ответственным работникам под роспись.

Получивший копию документа должен четко написать свою фамилию, заверить ее подписью и указать дату получения копии. Копии решений комиссий должны быть разосланы в течение суток после подписания протокола. Допускается рассылка по e-mail с уведомлением о получении и прочтении.

Особо важные мероприятия, требующие обязательного соблюдения сроков, на усмотрение директора по направлению могут быть поставлены на электронный контроль исполнения.

Оценку результативности осуществляет председатель комиссии либо лицо уполномоченное им.

При оформлении протоколов 8 Д либо ИРП, заполняются соответствующие графы «7. Анализ результативности окончательных действий», «7.Проверка результативности».

В случае оформления протокола в иной форме, контроль результативности осуществляют на оперативных производственных совещаниях.

5.9 Участие приглашенных представителей в назначенное время обязательно вне зависимости от уровня комиссии.

6 Виды комиссий

6.1 Цеховая комиссия

6.1.1 Цеховая комиссия созывается начальником цеха, технологом или инженером по качеству. Инициатор определяет состав комиссии и организует оповещение членов комиссии.

6.1.3 При необходимости состав комиссии может быть изменен.

6.1.4 Алгоритм действия цеховой комиссии согласно разделу 5.

6.2 Межцеховая цеховая комиссия

6.2.1 Межцеховая комиссия собирается по инициативе цеховой комиссии при председательстве высшего руководства. Рекомендуется созывать комиссию на территории цеха-потребителя продукции, сырья, материалов, комплектующих изделий для демонстрации результата влияния продукции цеха-поставщика на качество конечного (промежуточного) потребителя.

6.2.2 Межцеховую комиссию организует начальник цеха для решения вопросов, связанных с качеством продукции у потребителя.

6.2.3 Типовой состав межцеховой комиссии при рассмотрении несоответствия продукции цеха-поставщика:

• представитель цеха — поставщика;
• представитель цеха — потребителя;
• представитель ОГТ;
• представитель ОГК;
• представитель ОТК;

представители заинтересованных заводских служб.

6.2.4 При необходимости состав комиссии может быть изменен.

6.2.5 Алгоритм действия цеховой комиссии согласно разделу 5.

6.3 Заводская комиссия

6.3.1 Заводская комиссия созывается Руководством предприятия на основании решения комиссии более низкого уровня. Состав, место и время созыва комиссии определяются директивным указанием одного из Руководителей (Директора по направлению).

6.3.2 Заводскую комиссию организуют Директор по направлению для решения вопросов, связанных с качеством у продукции у потребителя.

Для экономии времени специалистов предприятия перед созывом комиссии рекомендуется провести консультации с работниками заинтересованных служб.

7 Функции, ответственность и полномочия членов комиссии

Основная функция и обязанность участников комиссии — проведение анализа выявленных несоответствий в части:

• определение причины возникновения и не обнаружения несоответствия;
• принятия решения по выявленным несоответствиям и ранее изготовленной продукции;
• разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий.

7.1 Инженеры и руководители технологических отделов и бюро (технолог цеха, представитель ОГТ, руководитель технологического бюро, главный технолог)

Полномочия:

Вносить изменения в действующую технологическую документацию направленные на внедрения намеченных мероприятий в части применения материалов, режимов работ, организации рабочего места, средства и инструментов автоматизации и механизации. Проводить контроль порядка и правильности выполнения работ при изготовлении и испытаний продукции, в том числе опытных партий изделий, разрабатывать решения по результатам работ. Проводить изменения в технологическую документацию в установленном порядке.

Ответственность:

Представитель технологической службы несет ответственность за обоснованность принятия и результативность мероприятий, направленных на изменение технологического процесса.

7.2 Инженеры и руководители конструкторских отделов и бюро (инженер-конструктор, представитель ОГК, руководитель конструкторского бюро, главный конструктор).

Полномочия:

Вносить изменение в действующую конструкторскую документацию на основании отработки конструкторской документации на изделия. Выполнять работы по разработке конструкторской документации по модернизации отдельных узлов, блоков и комплексов изделий. Участвовать в проведении испытаний и принятии решения по результатам испытаний. Проводить изменения в конструкторскую документацию в установленном порядке.

Ответственность:

Представитель конструкторской службы несет ответственность за обоснованность принятия и результативность мероприятий, направленных на изменение конструкторской документации.

7.3 Представители дирекции по качеству (начальник БТК, старший инженер по качеству, инженер по качеству, старший контролер, начальник ОТК).

Полномочия:

Предоставлять данные по учету дефектности изделий и показателей качества, характеризующие разрабатываемую и выпускаемую продукцию. Принимать меры по предупреждению производства и предотвращению выпуска изделий, не соответствующих установленным требованиям. Давать предложения по улучшению качества изготовляемых изделий. Оценивать причины, вызывающие ухудшение качества продукции (работ, услуг). Участвовать в комиссии по разработке мероприятий по выявленным дефектам в производстве и на эксплуатации.

Ответственность:

Представитель дирекции по качеству несет ответственность за выявление коренной причины возникновения несоответствия и не обнаружения, контроль выполнения сроков выполнения намеченных мероприятий их результативности и правильности и полноты оформления документации по решению комиссии.

7.4 Представитель производственного подразделения (Начальник участка, начальник цеха, мастер, заместитель начальника цеха, представитель дирекции по производству).

Полномочия:

Организовывать работу исполнителей на рабочих местах согласно требованиям технологических операций в соответствии с квалификацией исполнителей. Своевременно доводить до персонала информацию, полученную в результате работы комиссии по принятию решения. Предоставлять на рассмотрение комиссии данные по сотрудникам и их компетенции участвующих в выполнении технологических операций. Контролировать оснащение рабочих мест необходимой документацией и инструментом.

Ответственность:

Представитель производственного подразделения (участка, цеха) несет ответственность за организацию работ в соответствии действующей нормативно-технической документацией и организацию идентификации и прослеживаемости изделий и персонала в производственном процессе.

7.5 Представитель дирекции по закупкам и логистике (Начальник ОМТС, менеджер по закупкам, представитель дирекции по закупкам и логистике).

Полномочия:

Вести работу с поставщиком в части повышения качества закупаемой продукции.

Запрашивать от поставщика результаты анализа и реквизиты партии гарантированного качества комплектующего виновного в возникновении несоответствий. Предоставлять на рассмотрение комиссии данные по партиям комплектующих и материалов участвующих в выполнении технологических операций.

Ответственность:

Представитель дирекции по закупкам и логистике несет ответственность за обеспечение производства комплектующими и материалами, соответствующими требованиям нормативно-технической документации и своевременное получение от поставщика корректирующих и предупреждающих мероприятий в случае установления вины поставщика.

- Какова сегодня главная задача службы качества?

В любой организации могут возникнуть те или иные проблемы с качеством. Например, с поставщиками (срыв поставок, бракованное сырье), с потребителями (претензии, недовольство работой компании со стороны потребителей), внутренние организационные проблемы и т.п. Важнейшая задача нашей службы - вести учет этих проблем и оперативно их исправлять.

Но наладить учет проблем, в принципе, возможно силами одного отдела качества. А вот с исправлением намного сложнее. Ведь подобные накладки обычно происходят на стыке ответственности разных подразделений!

Жалоба, исходящая от потребителя, принимается отделом продаж, но причина её происхождения может лежать в недрах производства.

- Вот тут-то и должны вмешаться ваши сотрудники?

Да, можно дать громадные полномочия службе качества, превратить её в некоего внутреннего жандарма с правом влезать во всё происходящее в организации. Но практика показывает, что сотрудники службы качества не понимают специфики работы любого подразделения и не могут работать вместо сотрудника этого подразделения.

Единственный выход - работать вместе с подразделением для решения проблемы!

Секрет ценности компании

Произнесу избитую фразу: «Качество - дело каждого?». Почему со знаком вопроса, отвечу. Как известно, создание ценности компании - дело рук каждого сотрудника. Но тогда и качество должно зависеть от результата труда каждого, кто участвует в общей работе.

Стало быть, сотрудник, который успешно и качественно выполняет свою работу, обеспечивает успех каждого и должен, кроме всего прочего, получать всеобщее уважение и почет. Тот же, кто выполняет ее некачественно - вредит успеху каждого из нас, и должен быть так же публично порицаем.

Но почему этого не происходит? Обычно ситуация складывается так не только из-за невнимания руководства всех уровней к этой проблеме, но и «благодаря» пассивной позиции сотрудников. Для того чтобы оценивать качество, необходимо контролировать результаты работы. Делать это нужно на каждом рабочем месте.

А все ли сотрудники проверяют свою работу? Все ли начальники считают своим долгом проверять работу подчиненных? Далеко нет.

- По-вашему, результаты работы каждого сотрудника имеют решающее значение в общем деле?

Несомненно. Качество общего результата зависит от качества работы конкретного сотрудника. И не просто зависит - это оно и есть. Только если успех складывается, то поражения умножаются. Если один сотрудник получил неприемлемый результат, то может оказаться так, что и общий результат будет равен нулю. Успех же зависит от совместного восприятия заказчиком всей работы. Качество работы компании зависит от того, как здорово мы научились объединять наши усилия в единый результат, насколько согласованы наши действия.

Индивидуальный уровень

Стало быть, и качество можно обеспечить только тогда, когда все, кто участвует в создании продукта, работают по общим правилам, под единым руководством, сплоченной командой. Если нет слаженности, единого духа и нацеленности на результат именно в этой команде - возникает ситуация, как с хоккеистами-профессионалами: они собираются в национальную сборную под руководством заслуженного тренера и не могут выиграть чемпионат, хотя каждый из них в отдельности - сильнейший игрок. И общий результат не дотягивает до индивидуального уровня.

- Может быть, стоит увеличить количество работников службы качества?

Я исхожу из того, что любой контроль - это непроизводительные потери, которые надо сокращать. В чем суть контроля? Она - в недоверии. То есть я, контролер, контролирую рабочего, потому что НЕ ВЕРЮ, что его продукция на 100% годная. А контролеру, значит, можно верить?

Поэтому численность коллектива дирекции по качеству (два десятка сотрудников) на данный период считаю оптимальной.

К «человеческому» фактору в условиях ЗАО «Завод Совиталпродмаш» прибавляются проблемы износа инструмента и оборудования, не только физический, но и моральный. Наиболее напряженная ситуация в секторе экструзии ПВХ профиля и штампово заготовительном производстве. Сказывается отсутствие дублирующей оснастки.

Статистика претензий неумолима, цифры следующие: в 2013 году выпущено 45 833 шкафов, за этот же период получено 145 претензий (что со ставило 0,3%). Вроде бы немного притом, что половина претензий по причине отказа покупных комплектующих. Но каждый возврат это потерянный в будущем клиент.

- Чем занимается комиссия по актуальным вопросам качества?

С февраля 2013 года на предприятии еженедельно работает комиссия по актуальным вопросам качества. В протоколе совещания «часа качества» 10-15 проблемных вопроса. И ни разу совещания не проходило в спокойной обстановке.

Исходя из всего вышесказанного, будущее сотрудников службы управления качеством я вижу следующим образом. Контролер ОТК должен быть не браковщиком, раскладывающим продукцию на две кучки - «годная» и «брак», а постовым регулировщиком, определяющим, куда двигаться технологическому процессу в данный момент. Он должен выявлять дефекты, собирать статистику и должен первым пытаться определить причину дефекта и остановить процесс, если его дефектность нарастает. Контролер ОТК - первый подручный технолога в решении задачи статистического управления процессом.