МОДЕЛЬ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ЗАКУПОК НА КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Яковлева Татьяна Александровна
Тольяттинский государственный университет
к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент организации»

THE MODEL OF OPTIMIZATION OF THE PROCUREMENT PROCESS OF LARGE INDUSTRIAL ENTERPRISES

Iakovleva Tatiana Aleksandrovna
Togliatty State University
PhD. of Economics, associate professor of the Department "Management of organization"

Процесс закупок является одним из основных в деятельности предприятия, так как оказывает прямое влияние на стоимость, качество продукции и бесперебойность производственного процесса, и, следовательно, в конечном итоге определяет финансовые результаты и стоимость бизнеса.

В современных условиях специалисты по закупкам занимаются не только прорабатыванием вопросов, связанных с приобретением товарно-материальных ценностей, но и поиском подрядчиков и поставщиков различных услуг. В связи с этим специалисты должны подбираться соответствующей квалификации и компетенции.

При управлении отделом закупок сотрудники должны быть ориентированы на такие принципы как экономичность, качество и оперативность, но как показывает опыт работы в российских и зарубежных компаниях не всегда они выполняются в полной мере.

Опыт российских предприятий выявил следующие основные проблемы в управлении закупками:

1. Длительные сроки выполнения заявок на обеспечение.
2. Непрозрачность процедуры выбора поставщика и как следствие завышение договорных цен и недобросовестный выбор поставщика.
3. Недостаточный уровень компетентности сотрудников, что влияет на результаты переговоров и расходы, а также на качественные показатели его работы.
4. Слабая система коммуникаций между закупщиками и инициаторами, что, во-первых, увеличивает сроки проработки заказа и иногда приводит к поставке продукции несоответствующего необходимым требованиям.
5. Наличие больших размеров ТМЦ на складах, и как следствие, снижение оборачиваемости денежных средств и увеличение рисков, связанных с хранением и порчей закупленной продукцией.

В связи с этим и возникает необходимость разработки усовершенствованной модели процесса закупок на предприятии, которая бы разрешали перечисленные проблемы.

Классическая схема процесса закупок на предприятии представлена на рисунке 1.

Рис.1. Схема процесса закупок на крупных предприятиях

Считаем целесообразным дополнить данную схему следующими этапами.

Во-первых, необходимо обеспечить постоянное взаимодействие между отделом закупок и финансовой службой для контролирования расходования утвержденного бюджета закупок, так как оценка происходит только в конце года. Ежемесячный учет позволит своевременно предвидеть дефицит бюджета, и в случае его перерасходования отложить закупку некоторых ТМЦ или услуг, не влияющих на показатели основных бизнес-процессов.

Во-вторых, на этапе поиска потенциальных поставщиков необходимо применять сравнительный анализ предлагаемых условий на основании коммерческих предложений. Особенно этот анализ должен быть обязательным как минимум для трех поставщиков при закупке на сумму свыше установленного лимита.

Сравнительная оценка условий коммерческих предложений должна проводится по таким критериям, как:

Стоимость заказа, наличие скидки (ценовая гибкость);

Условия поставки, наличие транспорта у поставщика или выгодные условия с транспортно-логистической компанией, от чего зависит сумма транспортных расходов;

Срок исполнения заказа;

Предоставляемые условия оплаты сделки (аванс или постоплата)

Наличие сертификатов (свидетельств, стандартов), удостоверяющих соответствие требуемым нормам качества;

Опыт работы с этим поставщиком.

В случае, если в результате деловой переписки или коммерческих переговоров не удалось получить условия отсрочки платежа, и поставщик хочет получить аванс в размере 100% или частично, то обязательно после согласования поставщика руководителем отдела закупок должна быть проведена процедура его квалификации, которая заключается в анализе его бухгалтерской отчетности и легальности организации данного бизнеса.

Когда поставщик согласен поставить ТМЦ или выполнить услугу с отсрочкой платежа, процедуру квалификации можно не проводить, так как коммерческие риски здесь минимальны. Исключение может составлять риск непоставки, что в принципе на сегодняшний день встречается довольно редко, так как репутация бизнеса зарабатывается годами и портить ее предпринимателю, надеющегося на долгосрочное партнерство с крупной компанией, не выгодно.

В-третьих, в российских компаниях, мало кто занимается оценкой качества работы поставщика по системе критериев, с целью принятия решения о дальнейшем сотрудничестве с ним и формировании базы надежных поставщиков.

Учитывая, как правило, большую загруженность специалистов по закупкам, необходимо разработать и рекомендовать к внедрению простую систему критериев, оценка по которой дает достоверное и полное представление о надежности поставщика и не занимает, много времени.

В рамках проведенного исследования на крупных химических компаниях Самарского региона и анализа действующих моделей закупочной деятельности была сформирована система критериев по 3-х бальной для оценки уровня качества исполнения поставщиком своих договорных обязательств:

1) фактические сроки исполнения заказы и отклонение от запланированных;

2) оперативность работы по документообороту и корректность оформления документов;

3) скорость устранения возникающих сложностей в процессе исполнения заказа;

4) возможность самостоятельной организации доставки продукции и страхования груза в случае необходимости;

5) качество поставленной ТМЦ или оказанной услуги (оценка инициатором заказа).

При низких оценках одного из критериев поставщик может быть дисквалифицирован.

В целях минимизации различных рисков коммерческой деятельности обязательно требуется проводить данную систему оценки нового поставщика, в дальнейшим она может проводиться по мере необходимости, если при работе с поставщиком возникают сложности.

Таким образом, оптимизация процесса закупок должна включать следующие мероприятия.

1. Сокращение времени обработки заказа с среднестатистических 90 дней до 45. Так например, в процедуре закупки могут быть установлены следующие сроки:

Поиск потенциально возможных поставщиков, рассылка запросов и сравнение коммерчески предложений, при необходимости проведение деловых переговоров – 1,5 недели;

Согласование условий контракта и проведение процедуры квалификации поставщиков и решение вопросов, связанных с доставкой – 1 неделя,

В зависимости от характера поставки экспорт или отечественная поставка и удаленности поставщика, а также урегулирования вопросов таможенного характера на поставку требуется в среднем от 1 недели- 1 месяца).

2. Улучшение коммуникаций между инициатором закупки и исполнителем, так как иногда инициаторы не предоставляют полную информацию о заказе, и специалисты вынуждены тратить много времени на детализацию требований к нему.

3. Ведение базы поставщиков.

4. Заключение долгосрочных соглашений на основные позиции и постоянное улучшение условий по этим контрактам.

5. Проведение процедуры квалификации поставщиков для минимизации рисков.

6. Сокращение складских запасов.

7. Проведение тендеров.

Модель оптимизации процесса закупок также должна включать такой экономический метод, как внедрение системы оплаты труда по KPI.

С этой целью предлагается разработать систему показателей, от уровня достижения которых будет зависеть переменная часть заработной платы труда специалистов по закупкам.

На наш взгляд, целесообразно предложить два показателя для оценки результатов труда сотрудников отдела закупок:

1) среднее время проработки заявок (от момента ее получения до отправки ТМЦ).

2) экономия за счет полученной скидки благодаря переговорам с поставщиком или поиск нового поставщика с более выгодными условиями.

Безусловно, считать вручную и учитывать сотрудником потраченного времени на проработку каждой заявки это трудоемкий процесс, поэтому он должен быть автоматизирован в корпоративной системе учета. В этой системе специалист по закупкам получает заявку от инициатора, прорабатывает ее, заводит заказ, создает поставщика, регистрирует договор. При получении и приходовании товара кладовщиком в корпоративной системе учета отражается дата отправки товара от поставщика. Таким образом, в конце месяца руководитель выводит отчет по каждому сотруднику и видит среднюю скорость проработки заявки исходя из общего их числа и характеру закупок (внутренний рынок или экспорт).

Таким образом, предложенные рекомендации по оптимизации модели процесса закупок должны улучшить не только финансово-экономические показатели деятельности предприятия, но и повысить оперативность специалистов по закупкам в проработке заявок.

На закупки приходится до 70% всех расходов предприятия, поэтому оптимизация управления закупками критически важна.

Поскольку закупки всегда предполагают взаимоотношения компании с контрагентами, то оптимизация этой области помогает улучшить взаимодействие и получить хорошую деловую репутацию, сократив при этом и время прохождения бизнес-процесса закупки.

Типичные проблемы закупок

Проблемы, с которыми сталкивается почти каждая компания, когда проводит закупки:

• Затягивание процесса. Это происходит по причине многократной отсылки документов от одного специалиста к другому, длительного согласования.
• Избыточное количество документов, требующих подписания в рамках бизнес-процесса.
• Трудности отслеживания на каком этапе находится бизнес-процесс в данный момент.

Системы для оптимизации закупок

Системы управления закупками предназначены именно для того, чтобы разобраться с перечисленными выше трудностями. Чтобы решение проблемы было полноценным и всеохватным, потребуется оптимизировать все этапы закупок.

1. Выбор и “прописка” поставщика

Планирование является самым важным этапом, потому что именно на нём принимается решение, у кого закупать и по какой цене.

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик, бренд-менеджер решений на базе , специалист по партнёрским отношениям.

Для того чтобы выявить наиболее подходящих поставщиков, можно заняться изучением торговых справочников, организовать поиск информации с помощью ПК или запросить по телефону рекомендации от других фирм. Ряд поставщиков будут исключены из числа возможных кандидатов, поскольку их мощности не соответствуют количественной потребности в товаре или у них плохая репутация в смысле обеспечения поставок и обслуживания. В конце концов, у агента по закупкам останется небольшой список квалифицированных поставщиков. Чем новее задача, стоящая перед закупкой, и чем сложнее и дороже товар, тем больше времени занимает поиск квалифицированных поставщиков.

По каким показателям целесообразно оценивать деятельность поставщиков? В решении этого вопроса нет единого подхода. Однако есть обобщенный вариант показателей, которые определяют предпочтительность поставщиков: репутация и имидж; надежность; качество продукции, соответствие его прогрессивным стандартам; возможный объем поставки; соблюдение сроков, графиков поставки; уровень цены на продукцию или услуги (сравнительный анализ цены /качество, цена/ количество); условия поставки и формы расчетов (поставки по плану, по требованию, упаковка, транспортные и страховые услуги, валюта расчетов); взаимоотношение с заказчиками (доверительные, тесные, долговременные, комфортные или эпизодические, формальные, диктаторские); дополнительные услуги (Рис. 1).

Маркетинговая стратегия выбора поставщика предполагает анализ альтернативных вариантов сотрудничества на базе выработки основных показателей оценки деятельности поставщика. Маркетинговые требования к поставщикам могут быть разработаны собственным отделом маркетинга фирмы на основе информации других своих служб и подразделений, в том числе службы материально-технического снабжения. Можно воспользоваться услугами внешних консультационных фирм.

Каждая фирма вольна устанавливать свои критерии оценки поставщиков исходя из собственных соображений и принятой стратегии деятельности. Вместе с тем существуют некоторые общие маркетинговые требования к поставщикам: точно в срок по согласованному графику поставлять продукцию в соответствии с заказом (договором, контрактом); продукция должна отвечать оговоренным стандартам качества, производиться по передовой технологии; соблюдать требуемые объемы поставки; оперативно откликаться на новые требования фирмы-заказчика; предоставлять необходимую сопроводительную документацию; выдерживать согласованные цены; изменения по номенклатуре продукции (сырья) должны отвечать новым стандартам; предоставлять при необходимости дополнительные услуги; доступность (территориальная, информационная, коммуникационная) поставщика.

Маркетинговые требования к поставщикам могут меняться в зависимости от общей экономической ситуации, конъюнктуры рынка. Так, на этапе экономического подъема требования к поставщикам могут ужесточаться, и, наоборот, смягчаться в период спада или ограниченности ресурсов (дефицитное снабжение).

Выбор поставщиков - задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит ритмичность производства, а в конечном счете, - рентабельность и репутация фирмы перед клиентами, потребителями ее продукции. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм или фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию. Действующие фирмы, имеющие хозяйственные связи, испытывают иные трудности. Если такие фирмы успешно сотрудничают с поставщиком, то целесообразно сохранить эти связи, подкорректировав их в соответствии с новыми требованиями. Опыт показывает, что менять поставщика - процедура болезненная с непредсказуемыми последствиями. Если все же связи нарушаются или поставщик оказывается несостоятельным, то следует обратиться к выбору нового поставщика. Однако этот шаг должен быть тщательно взвешенным. К новому поставщику следует сразу предъявлять повышенные требования. Считается, что лишиться поставщика легко, труднее найти нового.

Выбор поставщика может проводиться на конкурсной основе. Критериями отбора претендентов могут выступать показатели: ценностной значимости поставок в сопоставлении с их стоимостью; регулярности поставок и их качество. Использование в качестве независимого критерия «цены поставки» не рекомендуется, поскольку низкая цена - это, как правило, низкое качество.

На этом этапе члены закупочного центра изучают предложения и переходят к выбору поставщика. Они оценивают не только техническую компетентность различных кандидатов, по и их способность обеспечить своевременную поставку товара и предоставление необходимых услуг. Нередко члены закупочного центра составляют перечень желательных характеристик поставщика с ранжированием их по степени относительной значимости. Так, например, при выборе поставщика химикатов один из закупочных центров составил следующую иерархию характеристик в порядке уменьшения их значимости.

1. Наличие службы технической помощи.

2. Оперативность поставок.

3. Быстрота реакции на нужды кой помощи клиентов.

4. Качество товара.

5. Репутация поставщика.

6. Цена товара.

7. Полнота товарного ассортимента.

8. Уровень квалификации коммивояжеров.

9. Возможности предоставления кредита.

10. Личные отношения.

11. Наличие товарной литературы, руководств и справочников.

Перед тем как сделать окончательный выбор, агент по закупкам может попытаться провести переговоры с предпочтительными поставщиками в расчете на получение более благоприятных цен и условий поставок. В конце концов будет выбран какой-то один поставщик или несколько. Многие агенты по закупкам предпочитают иметь ряд источников снабжения. В этом случае у них есть возможность не зависеть целиком и полностью от одного поставщика при каких-то неувязках, а также возможность сравнивать цены и эффективность работы разных поставщиков.

На этапе оценки работы поставщика агент по закупкам дает оценку работе конкретного поставщика или поставщиков. Для этого он может связаться с пользователями и попросить их оценить степень своей удовлетворенности. По результатам проведенной оценки агент по закупкам может продолжить сотрудничество с поставщиком, внести в это сотрудничество коррективы или отказаться от его услуг. Задача поставщика - постоянно следить за тем, чтобы покупатель получал удовлетворение, на которое рассчитывал.

В ситуациях повторных закупок с изменениями или повторных закупок без изменений некоторые из этих этапов можно сократить или обойти вообще. В других ситуациях может потребоваться включение в процесс каких-то дополнительных этапов. Продавец товаров промышленного назначения должен подходить к рассмотрению каждой отдельной ситуации конкретно. Таким образом, мы убедились, что промышленный маркетинг сфера испытания способностей продавца. Самое главное в ней знание нужд своих клиентов и особенностей процедуры совершения ими закупок. Располагая этими знаниями, продавец товаров промышленного назначения сможет разработать эффективный маркетинговый план продаж и оказания услуг своей клиентуре.

Существует множество факторов, влияющих на предприятие, выступающее на рынке как потребитель товаров промышленного назначения. Основное влияние оказывают экономические факторы. Покупатели предпочитают поставщика, который назначает минимальную цену либо предлагает лучший товар или наиболее комплексное обслуживание. Кроме того, агенты по закупкам живо реагируют на мотивы личного характера, ищут содействия, внимания или возможностей снижения степени риска, т.е., войдя в служебный кабинет, распорядитель остается человеком. Влияют, конечно, обе группы факторов. Предприятие находятся под сильным влиянием таких факторов текущей и ожидаемой экономической обстановки, как уровень первичного спроса, экономическая перспектива и стоимость кредитов. По мере усиления экономической неопределенности покупатели товаров промышленного назначения перестают приобретать машины и оборудование, стремятся сократить товарно-материальные запасы. Влияют на покупателей товаров промышленного назначения и темпы научно-технического прогресса, политические события, деятельность конкурентов.

Внутренними факторами, влияющими на предприятие, как потребителя товаров, являются:

1. особенность организации, поскольку у каждого предприятия есть свои собственные цели, стратегические установки, методы работы, своя организационная структура и свои внутриорганизационные неформальные системы, которые продавец товаров промышленного назначения должен изучить;

2. межличностные отношения, т. к. в состав закупочной комиссии обычно входят несколько человек разного статуса, с разными полномочиями, разным умением поставить себя на место другого, разным умением убеждать. Продавцам полезна любая информация об этих людях;

3. индивидуальные особенности личности. Каждый участник принятия решения о закупке вносит в процесс свои личные мотивы, восприятия и предпочтения. Это зависит от возраста, уровня доходов, образования, служебного положения, типа личности и готовности пойти на риск. Надо знать покупателей и приспосабливать тактику к конкретным личностям.

Для оценки качества поставщиков можно использовать целый ряд методов и инструментов, а также различные их комбинации.

Основные методы:

1. Оценка по результатам работы (анализ работы поставщиков)Такая оценка может проводиться без участия и без ведома поставщика на основе информации о работе поставщика, накопленной в Организации. В ходе сотрудничества с поставщиком у потребителя накапливаются данные о качестве его работы, о несоответствиях, о нарушениях контрактных обязательств, о достижениях поставщика в области качества, о его производственных возможностях, управленческих процедурах и т.д. Эти данные дают первичную пищу для анализа качества. Такой анализ осуществляется постоянно, по крайней мере, в рамках службы закупок потребителя. Тем не менее, прежде чем приступать к более детальному исследованию и для того, чтобы сделать это исследование максимально результативным, следует собрать и изучить всю накопленную информацию о поставщике

2. Самооценка качества поставщиком (внутренний аудит)Поставщик сам оценивает свой уровень качества. Как правило, такая оценка делается по заданной схеме. То есть заказчик такой самооценки (потребитель) обычно предоставляет оцениваемому поставщику вопросники или иные методические материалы для проведения объективной самооценки. Недорогой и сравнительно несложный метод углубленной оценки качества. Его хорошо применять в условиях, когда между Организацией и поставщиком установлены доверительные взаимоотношения и речь идет не о выборе поставщика, а скорее о совместных усилиях по совершенствованию качества.

3. В рамках предлагаемой методики разработан универсальный вопросник для самооценки качества. Он заполняется поставщиком или по данным, полученным непосредственно от поставщика. Этот вопросник можно адаптировать для каждой группы поставщиков с помощью:

Корректировки весовых значений,

Включения дополнительных и исключения неактуальных показателей (вопросов)

4. Оценка со стороны потребителей (аудит второй стороны). Оценка/аудит качества поставщика проводится специалистами Организации-потребителя или привлеченными ей экспертами. Сравнительно дорогостоящий метод исследования. Применяется обычно к ключевым поставщикам, от методов работы которых в значимой степени зависит качество работы самой Организации. Недостатки: возможная необъективность (проверяющий сильно связан с проверяемым)

5. Независимая оценка (аудит третьей стороны). Аудит третьей стороны проводится независимым аккредитованным сертифицирующим органом для выявления соответствия Системы менеджмента качества соответствующим стандартам.

Вот уже более десяти лет развитием конкуренции движет глобализация. За это время руководители компаний по всему миру осознали, что грамотное управление закупками и поставками позволяет обеспечить целый ряд стратегических преимуществ. В первую очередь к ним относится значительное сокращение затрат за счет сотрудничества с поставщиками из стран с низкими издержками, а также повышение конкурентоспособности цепочки поставок, оптимизация разработки продуктов и сокращение сроков выхода новых продуктов на рынок. Вместе с тем перемены в подходе руководителей к вопросам управления закупками и снабжением зачастую не отражаются на реальных результатах. Одни компании испытывают недостаток квалифицированных кадров, который сводит на нет усилия по оптимизации; другие сталкиваются с проблемами из-за слишком низких или некорректных целевых установок или из-за расхождений между стратегией закупок и общей корпоративной стратегией.

Во многих компаниях роль подразделения по закупкам по-прежнему ограничена узким набором рутинных операций, таких как приобретение сырья, комплектующих и услуг. В то же время в некоторых компаниях подразделения по управлению закупками и снабжением выводят свою деятельность на качественно новый уровень. Благодаря более тесному сотрудничеству с внутренними заказчиками некоторые отделы закупок добились значительного снижения затрат в нетрадиционных для них областях (таких, как проведение маркетинговых мероприятий и выплата пособий по болезни) - там, где усилия по оптимизации затрат прежде не приносили результата. Другие подразделения по управлению закупками идут еще дальше, включая в круг своих интересов вопросы производства и административные функции. Наконец, третьи превращают закупки в полигон для инноваций: привлекая новых поставщиков материальных и нематериальных товаров, эти подразделения способствуют расширению деятельности в области разработки новых продуктов.

Ни одной из компаний, опыт которых мы изучили, не удалось в полной мере реализовать имеющийся потенциал в области управления закупками и снабжением. Тем не менее анализ опыта наиболее эффективных предприятий может пролить свет на то, как добиться максимальных результатов в этой сфере. Во-первых, компании, преуспевшие в оптимизации закупок, уделяют больше внимания работе с персоналом: они прилагают усилия для развития навыков специалистов по снабжению и одновременно ищут эффективные пути к тому, чтобы объединить всех сотрудников организации общей целью. Во-вторых, эти компании ставят перед собой масштабные задачи, при планировании которых не только учитывается стратегическая концепция будущего развития, но и определяются конкретные пути достижения намеченных результатов. Наконец, предприятия с наиболее высокими показателями в области управления закупками и поставками уделяют особое внимание тому, чтобы задачи подразделений по снабжению соответствовали корпоративным стратегическим приоритетам. Это не только позволяет компаниям более эффективно использовать существующие возможности снижения затрат, но и создает условия для получения еще большей выгоды в будущем, по мере усиления тенденций глобализации. Такие предприятия-первопроходцы формируют новый подход к снабжению - подход, к которому стоило бы присмотреться менее успешным компаниям.

ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С УПРАВЛЕНИЕМ ЗАКУПКАМИ

Тактический потенциал управления закупками и поставками как механизма снижения затрат хорошо известен. В целом расходы на приобретение товаров и услуг составляют до 70% совокупных затрат компании, поэтому руководители прекрасно знают о том, что оптимизация закупок может обеспечить повышение прибыли. Соответственно, роль управления закупками во многом связана с идеей сокращения затрат. Это достигается, например, за счет получения скидок от внешних поставщиков или путем внедрения процедур, направленных на сокращение ненужных расходов, не предусмотренных сметой. Сегодня подобные шаги являются обязательными во многих ситуациях, касающихся управления предложением и спросом (в первом случае речь идет преимущественно о контроле цен, во втором - об определении оптимального ассортимента приобретаемых товаров и услуг). Компании, игнорирующие эти ключевые методы оптимизации закупок, обычно с трудом добиваются снижения затрат, не говоря уже о получении дополнительных преимуществ.

Многие предприятия, в целом демонстрирующие неплохие результаты в области управления закупками, не замечают серьезной проблемы, которая состоит в том, что функции их подразделений по закупкам так и не вышли за рамки трансакционной деятельности. Это во многом обусловлено дефицитом кадров. Большинство компаний систематически недооценивает роль квалифицированных кадров в управлении закупками, что негативно сказывается на показателях эффективности. Так, в одной европейской компании, ориентированной на потребителя, маркетинговый отдел и отдел закупок не могли прийти к согласию относительно новой стратегии снабжения из-за того, что специалисты по закупкам плохо представляли себе специфику маркетинговой деятельности и, следовательно, были неспособны наладить конструктивный диалог со специалистами по маркетингу. Проанализировав сложившуюся ситуацию, руководители высшего звена пришли к выводу, что плодотворное взаимодействие между двумя отделами будет невозможно до тех пор, пока в компании не появятся новые специалисты по управлению закупками, способные благодаря своему опыту лучше понять потребности внутренних клиентов. И несколько таких специалистов были наняты.

Другая проблема в области закупок связана с тем, что перед соответствующими подразделениями ставятся заниженные цели, а менталитет специалистов по снабжению ограничивается трансакционной деятельностью. Рассмотрим следующий пример: в одной из компаний по производству потребительских товаров основной функцией отдела закупок традиционно являлась трансакционная заказов. В этой связи руководство компании не стремилось расширять полномочия отдела закупок (в частности, наделять его правом централизованной передачи некоторых работ на аутсорсинг), тогда как при других условиях специалисты по закупкам вполне могли получить эти полномочия. В результате решения о передаче тех или иных работ на аутсорсинг бессистемно принимались отдельными бизнес-единицами. Решить эту проблему удалось лишь в рамках масштабной реорганизации.

Существует еще одна проблема, суть которой состоит в том, что действия специалистов по закупкам могут идти вразрез с корпоративной стратегией. Как правило, эта проблема напрямую связана с двумя описанными ранее. В малоэффективных компаниях она возникает из-за того, что на ранних этапах стратегического планирования вопросы, связанные с закупками, в расчет не принимаются. С течением времени это отрицательно сказывается на положении дел во всей организации. Например, из-за неэффективной работы отдела закупок одна европейская компания более чем на два года отстала от конкурентов в области разработки новых продуктов. Во многом это было обусловлено тем, что при принятии решений ее специалисты по закупкам руководствовались исключительно ценами на те или иные товары. В результате у компании возникали разногласия с поставщиками новых технологий, что делало сотрудничество в области инноваций невозможным. В другой компании специалисты по закупкам плохо владели английским языком - в конечном итоге это привело к тому, что основным аспектом в развитии сотрудничества с поставщиками стал географический фактор, а не качество и ассортимент предлагаемых товаров. Из-за этого компания не могла оптимизировать базу поставщиков с целью снижения затрат (при том, что сокращение расходов стало одним из корпоративных стратегических приоритетов), а специалисты по снабжению практически не приобретали новых знаний и опыта в области закупок отдельных категорий товаров и, следовательно, не могли завоевать доверие у внутренних клиентов. Наконец, еще одна компания столкнулась со следующей проблемой: масштабная реструктуризация потребовала снижения затрат, и для решения этой задачи специалисты по снабжению сократили расходы на ИТ одной из бизнес-единиц. Однако результаты не оправдали надежд. Выяснилось, что из-за несогласованности приоритетов отдела закупок и целей финансового блока экономия за счет снижения затрат не повлияла на прибыль компании. В итоге бюджет бизнес-единицы на ИТ остался прежним, тогда как его необходимо было сократить для отражения полученной экономии.

СОЗДАНИЕ СТОИМОСТИ ЗА РАМКАМИ ТРАДИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ ЗАКУПОК

Некоторым компаниям все же удается избежать подобных ошибок и повысить эффективность работы своих отделов снабжения. Наиболее успешные компании расширяют полномочия этих подразделений внутри организации, тщательно согласовывая их действия с действиями внутренних клиентов, отделов по разработке продуктов и других функциональных единиц. Это делается для того, чтобы найти и проанализировать новые возможности создания стоимости.

Охват нетрадиционных категорий

Лучшие подразделения по закупкам добиваются успеха прежде всего благодаря тому, что их мероприятия по снижению затрат охватывают даже те области деятельности, оптимизация которых ранее не представляла интереса или же оказывалась весьма затруднительной. Например, в одном государственном учреждении специалисты по закупкам помогли своим коллегам из отдела кадров выбрать оптимальный план льгот и компенсаций сотрудников, проведя сравнительный анализ нескольких альтернативных программ. Проанализировав затраты по всем существующим программам за прошлые периоды, отдел закупок совместно с отделом кадров разработал и оценил несколько вариантов новой системы. Затем специалисты ознакомили с этими вариантами рядовых сотрудников и попросили их оценить каждое из предложений. Лишь после этого была утверждена новая программа льгот и компенсаций. Таким образом, специалисты по закупкам привнесли в проект собственный опыт аналитической работы, а также применили навыки по оценке поставщиков и ведению переговоров с ними. В свою очередь, отдел кадров привел систему льгот и компенсаций в соответствие с внутренними требованиями и обеспечил ее утверждение. В результате затраты на новую систему оказались на 7% ниже, чем на предыдущую; при этом коэффициент удовлетворенности сотрудников повысился на 25%.

Другая компания благодаря разумному планированию закупок сумела остановить рост затрат на юридические услуги. Этого удалось добиться путем коммодитизации этих услуг и выделения их в отдельные сегменты (включая сопутствующие юридические услуги и услуги по проведению экспертизы). Для каждого из этих сегментов была разработана отдельная стратегия закупок. Параллельно компания разработала систему оценочных показателей - например, установила среднюю сумму гарантии возмещения убытков - и создала независимое подразделение под руководством главного юрисконсульта. В состав нового подразделения вошли юристы, специально обученные основам управления закупками. Благодаря всем этим мероприятиям компании удалось сократить количество поставщиков юридических услуг с 900 до девяти, а также значительно снизить затраты на юридические услуги.

Оптимизация бизнес-системы

Некоторые специалисты по закупкам не только ищут скрытые возможности создания стоимости, но и тесно сотрудничают с другими подразделениями, стремясь оптимизировать продвижение товаров и услуг компании на рынке. Например, в одном из европейских конгломератов отдел закупок настоял на том, чтобы увеличить количество производственных процессов, передаваемых на аутсорсинг. Компания провела сравнительный анализ своих возможностей и возможностей сторонних организаций, после чего был определен круг партнеров по аутсорсингу. Благодаря этим мероприятиям, а также эффективному управлению работой с подрядчиками компания уменьшила объемы производственных операций, проводимых своими силами, на 30% и значительно сократила сроки выхода новых продуктов на рынок. Кроме того, как выяснилось впоследствии, работа с общим поставщиком улучшила традиционно напряженные отношения между двумя бизнес-единицами.

Специалисты по закупкам могут напрямую содействовать другим подразделениям в решении стоящих перед ними задач. Уже сегодня некоторые компании используют собственные центры снабжения, находящиеся в странах с низкими издержками, в качестве базы для увеличения объемов продаж в этих странах. Наиболее эффективные подразделения по закупкам развивают подобное сотрудничество гораздо шире. Так, отдел закупок одной из сетей семейных ресторанов совместно с отделом продаж разработал систему оперативного изменения меню в случае повышения затрат на закупку тех или иных продуктов. Например, если на текущей неделе креветки подешевели по отношению к говядине, специалисты по продажам могут быстро составить новое меню, в котором блюда из креветок будут представлены более широко, чем блюда из говядины, и наоборот. Тем самым компания получила возможность реагировать на происходящие изменения, воздействуя на спрос со стороны своих клиентов, хакои подход к управлению продажами позволил сети ресторанов увеличить прибыль и свести к минимуму риски, связанные с перебоями в поставках основных ингредиентов.

Способность расширять горизонты своей деятельности, характерная для наиболее эффективных подразделений по закупкам, может иметь поистине стратегическое значение. Обратимся к следующему примеру: когда произошло повышение цен на авиационное топливо, одна из авиакомпаний решила проанализировать структуру своего потребления горючего и поручила эту работу отделу снабжения. Объединившись с инженерами, специалисты по снабжению сформировали рабочую группу. Результаты проведенного ею анализа убедили высшее руководство авиакомпании в том, что с целью снижения расхода горючего на старых самолетах необходимо произвести законцовку крыла. Благодаря этой модернизации удалось сократить годовой объем потребления авиатоплива на 3-5%. Кроме того, дальность полета машин компании увеличилась более чем на 200 км, что позволило открыть новые рейсы.

«Топливо для инноваций»

Поставщики всегда предоставляли компаниям жизненно необходимое «топливо для инноваций» - например, выступая в роли потенциального источника ценных знаний и технологий, необходимых для усовершенствования продуктов и процессов. В свою очередь, специалисты по закупкам служат важнейшим звеном между поставщиками компании и остальными участками цепочки поставок. Некоторые фирмы весьма эффективно используют эту модель отношений. Так, компания Procter & Gamble достигла значительных успехов в реализации своих масштабных планов по расширению сотрудничества со сторонними разработчиками инноваций. Специалисты Procter & Gamble по закупкам сыграли важную роль в создании одного из широко известных продуктов компании - недорогой электрической зубной щетки SpinBrush, работающей на батарейках. Эта зубная щетка разработана сторонней организацией на основе собственной технологии, ранее использованной в создании вращающейся палочки для леденцов. Другая крупная компания, Apple, также прибегает к услугам сторонних разработчиков. Например, значительная часть программной и электронной начинки медиапроигрывателя iPod была разработана внешними подрядчиками. Даже сама идея о создании этого устройства пришла в Apple извне - ее автором был предприниматель Тони Фаделл.

Следует отметить, что лишь немногие компании перестроили свои инновационные процессы столь радикально. Во многих случаях подобный шаг был бы неразумным, поскольку корпоративная модель разработки инноваций должна учитывать множество факторов - уникальную стратегию компании, ее положение на рынке, ее отраслевую специфику и т. д. Тем не менее дальновидные специалисты по закупкам способны наладить тесное сотрудничество с поставщиками услуг в области разработки инновационных процессов и продуктов, благодаря чему удастся не только сэкономить средства, но и, возможно, получить дополнительные стратегические преимущества. Так, в одной компании, работающей в сфере высоких технологий, специалисты по закупкам приложили немало усилий к тому, чтобы совместно с одним из поставщиков разработать программные интерфейсы для управления важнейшим производственным оборудованием (эта деятельность осуществлялась в рамках более широкой программы внедрения принципов «бережливого» производства). Появление программных интерфейсов позволило сэкономить ценное время операторов, которые впоследствии приняли участие в мероприятиях по модернизации завода.

КАК РЕАЛИЗОВАТЬ ПОТЕНЦИАЛ ОПТИМИЗАЦИИ ЗАКУПОК

Несмотря на то что сегодня некоторые компании проводят активную работу в указанных направлениях, никому еще не удалось полностью реализовать потенциал хотя бы в одной из областей оптимизации закупок, не говоря уже обо всех сразу. В то же время, если проанализировать опыт компаний, добившихся максимальных результатов в этой сфере, и понять, что лежит в основе их успеха - исключительного на фоне большинства других предприятий, - можно определить, какие навыки и методы работы необходимы для всесторонней оптимизации закупок.

Укрепляйте связь между управлением закупками и основными видами деятельности

Поистине невозможно переоценить ту роль, которую играют квалифицированные кадры в обеспечении эффективности закупок. В большинстве отраслей грамотное ведение коммерческих переговоров лишь на 20-30% обусловливает совокупный эффект экономии, которого можно достичь в рамках оптимизации закупок. Остальная часть затрат снижается с помощью таких инструментов, как управление спросом и корректировка требований к приобретаемым продуктам. Для овладения этими двумя методами специалистам по закупкам необходимо тщательно ознакомиться с работой различных подразделений компании, а также проанализировать категории потребляемых ею товаров и услуг. Кроме того, эти специалисты должны прийти к пониманию стратегических целей предприятия и научиться применять свой опыт в самых разных условиях. Осознавая все эти факторы, ведущие компании начинают оптимизацию закупок с того, что назначают на ключевые должности подразделений снабжения именно тех специалистов, которые имеют четкое представление об основных статьях расходов фирмы. Например, для аэрокосмической компании это затраты на приобретение композиционных материалов, а для телекоммуникационного оператора - затраты на маркетинг. Делая упор на привлечение настоящих профессионалов, компании повышают уровень доверия к отделу снабжения со стороны внутренних бизнес-единиц, а также создают условия для развития сотрудничества между этим отделом и другими подразделениями. Наиболее эффективные подразделения по закупкам активно привлекают таких профессионалов из других структурных единиц компании. Так, отдел снабжения может пригласить талантливого инженера-разработчика для управления поставками электротехнических деталей или же предложить ведущему специалисту по ИТ разработать стратегию поиска и приобретения новых технологий. Как показывает наш опыт, привлечение профильных специалистов к управлению закупками может оказаться весьма и весьма полезным, независимо от того, откуда придут эти специалисты.

Кроме того, лучшие подразделения по снабжению систематически реализуют программы развития персонала, направленные на то, чтобы помочь специалистам по закупкам расширить свои знания о коммерческой деятельности и установить профессиональные отношения с внутренними заказчиками. Мероприятия по развитию персонала, ориентированные на перспективных выпускников университетов, могут проводиться в форме «программ ротации кадров», позволяющих ознакомиться с различными видами деятельности предприятия. Для сотрудников, уже давно работающих в компании, в ряде случаев разрабатываются специальные программы обучения. Так, руководство крупного конгломерата логистических компаний высказало предположение, что взаимодействие между центральным подразделением по закупкам и одной из важнейших бизнес-единиц конгломерата было затруднено из-за отсутствия или недостатка необходимых навыков у специалистов по снабжению. Чтобы решить эту проблему, компания разработала двухлетнюю программу обучения, ориентированную на кандидатов с высоким потенциалом. Эта программа включала в себя теоретическую подготовку, семинары по закупкам конкретных категорий продуктов, а также мероприятия по развитию профессиональных навыков, разработанные с учетом индивидуальных способностей сотрудников.

Кроме того, для специалистов по закупкам, руководящих проектами в сфере снабжения, были установлены строгие критерии оценки. Чтобы им соответствовать, эти специалисты должны были хорошо знать специфику работы функциональных подразделений, а также обладать навыками в области управления проектами, информационного взаимодействия и руководящей работы.

В результате удалось улучшить отношения между подразделением по закупкам и указанной бизнес-единицей: теперь ее сотрудники воспринимают специалистов по снабжению как равных (более того, некоторым из них предложили занять руководящие должности в этой бизнес-единице). Сотрудничество между подразделением по закупкам и внутренними клиентами конгломерата стало гораздо более эффективным.

Ведущие компании активно подключают специалистов по закупкам к работе других подразделений. Некоторые организации направляют ключевых специалистов по закупкам для работы в таких областях, как проектирование, производство, маркетинг и управление качеством. При этом все компании стремятся к тому, чтобы между отделом закупок и службами, отвечающими за вышеперечисленные направления, складывались партнерские отношения. Для этого создаются специальные межфункциональные группы, во главе которых стоят специалисты по закупкам. Каждая из этих групп специализируется на определенной категории товаров и услуг, а вместе они составляют фундамент закупочной деятельности компании. Межфункциональные группы могут определять требования к необходимым товарам и услугам, разрабатывать стратегию поставок, проводить анализ рынка и структуры поставок. Рассмотрим конкретный пример. Следуя такому подходу, некий крупный европейский производитель создал более 50 межфункциональных групп, перед которыми были поставлены следующие задачи: выявить скрытые возможности экономии и разработать новые стратегии снабжения. Благодаря усилиям межфункциональных групп, направленным на проведение исследований и формирование «коммерческого мышления», компания сумела сэкономить около 100 млн евро в течение девяти месяцев, и подобный результат отнюдь не исключителен в своем роде. По нашим оценкам, создание межфункциональных групп может почти вдвое повысить эффективность программ по сокращению затрат (см. схему).

Ставьте масштабные цели, но начинайте с малого

Лучшие подразделения по закупкам стремятся к тому, чтобы изменить свою роль внутри организации. Решение этой задачи начинается с постановки масштабных целей. Так, сотрудники высокоэффективных отделов закупок гораздо чаще, чем их коллеги из менее успешных подразделений, воспринимают сокращение затрат как очень важный (хотя и не единственный) шаг к успеху компании. Лучшие специалисты по закупкам считают свое направление не только основой коммерческой деятельности предприятия, но и важнейшим источником информации о ситуации на рынке.

Несмотря на наличие столь грандиозных целей, ведущие подразделения по снабжению в своих действиях весьма прагматичны. Обычно специалисты по закупкам начинают осознавать целесообразность такого подхода тогда, когда директор по закупкам совместно с главой компании и другими руководителями высшего звена ставит масштабные задачи по снижению затрат в рамках всей организации и впоследствии обеспечивает решение этих задач. Действия руководителей могут показаться нелогичными: стремясь сократить расходы, они при этом готовы проводить дорогостоящие мероприятия. Однако важно помнить о том, что многие подразделения по закупкам с низкой и даже средней эффективностью вообще не ставят перед собой подобных целей или же идут к их достижению весьма непоследовательно - например, не утруждая себя тем, чтобы тщательно проанализировать основные статьи расходов или особенности работы конкретных бизнес-единиц. В результате границы ответственности становятся размытыми, а чувство значимости проводимых мероприятий ослабевает. В конечном итоге работа отдела закупок не обеспечивает стабильных улучшений или же вообще не приносит никаких результатов.

Все может быть иначе. Если директор по закупкам совместно с другими руководителями высшего звена ставит такие цели по оптимизации, которые распространяются на различные подразделения компании и охватывают несколько продуктовых линеек, это не только увеличивает потенциал экономии средств, но и способствует улучшению имиджа отдела закупок внутри организации. Благодаря успешным мероприятиям по сокращению затрат отдел закупок может завоевать доверие других бизнес-единиц. Именно по этому пути пошел крупный европейский производитель, о котором мы уже говорили выше. Руководство этой компании поставило задачу сократить затраты на приобретение товаров на 13%. Для ее решения был предложен хорошо проработанный план мероприятий, предполагавший совместную работу различных подразделений компании. Через некоторое время директор по закупкам обнаружил, что отношения между отделом закупок и другими бизнес-единицами улучшились; кроме того, инициатива специалистов по закупкам нашла отклик в коллективе предприятия в целом. По мере реализации плана по сокращению затрат также стали очевидны преимущества более тесного сотрудничества с поставщиками на ранних этапах разработки и производства продуктов. Главные инженеры компании, которые раньше сопротивлялись введению подобной практики, постепенно начали ее применять. В результате уже меньше чем через год после запуска программы по сокращению затрат директор по снабжению узнал, что несколько высокопоставленных инженеров из основных бизнес-единиц выразили желание войти в состав новой группы по закупкам.

В одной компании мобильной связи новый директор по снабжению поставил масштабные цели по оптимизации затрат. При этом он публично взял на себя ответственность за сокращение львиной доли затрат, оптимизация которых была признана возможной в рамках новой программы реструктуризации. После того как поставленные цели были достигнуты, подразделение по снабжению направило усилия на расширение своей роли внутри компании, стремясь превратиться из простого закупщика в полноправного партнера других бизнес-единиц. Со временем это подразделение приобрело такие полномочия, о которых всего четыре года назад не могло и мечтать, - например, возможность участия в принятии решений об ассортименте мобильных телефонов, производимых компанией.

Корректируйте работу отдела закупок в соответствии со стратегическими целями компании

Опыт телекоммуникационной компании, упомянутой выше, свидетельствует о следующем: после того как подразделение по закупкам сумеет обеспечить создание новой стоимости и наладит равноправное сотрудничество с другими подразделениями предприятия, оно сможет перейти к решению более масштабных задач на стратегическом уровне. Директор по закупкам и другие руководители высшего звена должны официально закрепить новую, возросшую роль отдела закупок и сообщить об этом всем подразделениям компании. Это необходимо для того, чтобы руководители и сотрудники бизнес-единиц понимали и уважали обязанности специалистов по закупкам, а также их права, связанные с принятием решений. Конечно, в различных компаниях рамки ответственности подразделений по снабжению будут неодинаковы - это будет зависеть от стратегических целей данного конкретного предприятия. Компания ориентирована на обеспечение роста за счет инноваций? Руководство отдает на аутсорсинг ряд производственных процессов, чтобы успешно соперничать с конкурентами, добившимися низкого уровня затрат? Ответы на подобные вопросы как раз и определят те приоритеты, в соответствии с которыми специалисты по закупкам будут осуществлять поиск поставщиков и управлять отношениями с ними.

Когда компетенция подразделения по закупкам четко определена, директор по закупкам может присоединиться к работе по стратегическому планированию уже на ранних этапах, чтобы совместно с другими руководителями высшего звена скоординировать приоритеты блока закупок со стратегическими целями компании. Кроме того, накопленный опыт в области управления закупками может оказаться весьма полезным в различных ситуациях. Так, благодаря проведению масштабной программы оптимизации закупок одна американская компания, занимающаяся розничной торговлей, смогла обеспечить финансирование для осуществления комплексного плана реструктуризации, который предусматривал изменение внешнего вида магазинов компании и совершенствование ее маркетинговой политики. Другой пример: подразделение по закупкам одной из аэрокосмических компании сыграло важную роль в процессе выхода одного из дивизионов из состава компании. При этом отдел закупок сумел решить ряд сложных вопросов, касающихся юридического оформления условий выхода, и обеспечить реализацию синергетических возможностей, открывшихся благодаря сотрудничеству с вновь образованной организацией как с поставщиком.

Наконец, высокоэффективный блок закупок, наделенный ролью «связующего звена» между различными подразделениями компании, может даже повлиять на изменения в ее организационной структуре. Например, один европейский производитель понес серьезные убытки в своей отрасли из-за кризиса интернет-компаний. Чтобы снизить затраты, руководству было необходимо выработать у технических специалистов новый образ мышления, в большей степени ориентированный на получение прибыли. Впоследствии генеральный директор компании отметил, что межфункциональные рабочие группы, возглавляемые специалистами по закупкам, смогли не только успешно донести новую позицию руководства до сотрудников всех подразделений, но и подготовить предприятие к конкурентной борьбе в новых условиях.

ЗАКУПКИ И СЛИЯНИЯ

Потенциал снижения затрат путем оптимизации УЗС настолько велик, что может стать одним из решающих аргументов в пользу слияния. Так, в ходе одного из недавних слияний между двумя энергетическими компаниями США одобрению сделки со стороны регулирующих органов штата и федеральных властей во многом способствовал тот факт, что объем средств, который планировалосьсэкономить в течение первых десяти лет после слияния, составлял около 1 млрд долл. США, причем почти половину этой суммы предполагалось высвободить за счет усовершенствований в сфере УЗС. Другой пример: руководители одной из компаний по производству электроники полностью убедились в целесообразности предстоящего слияния, только когда оценили объем средств, который планировалось сэкономить за счет оптимизации УЗС. В результате реальная экономия компании, обеспеченная благодаря слиянию, составила порядка двух третей от размера премии, выплаченной приобретаемой организации.

Следует отметить, что использование скрытых возможностей увеличения акционерной стоимости, доступных благодаря оптимизации УЗС, на самом деле представляет собой сложную задачу. В действительности эти возможности часто недооцениваются, поскольку, для того чтобы эффективно использовать их, необходимо приложить существенные усилия и тщательно продумать все действия. Тем не менее результат определенно будет стоить затраченных усилий. В большинстве компаний доля расходов на оплату услуг сторонних подрядчиков и на закупку у поставщиков самых разных товаров - от офисной мебели до сырья - может достигать 75% совокупного объема затрат. Фактически эта цифра может и превышать указанный уровень, поскольку компании все чаще отдают на аутсорсинг вспомогательные виды деятельности, такие как организация оплаты труда, управление колл-центрами, взыскание задолженности по кредитам, управление запасами и даже сборка и доставка продукции.

Таким образом, УЗС может стать источником значительного снижения затрат для любой компании - независимо от того, создана она в результате слияния или нет. Вместе с тем следует отметить, что оптимизация УЗС как инструмент снижения затрат особенно эффективна в течение первых недель и месяцев совместной работы объединенных компаний. Это обусловлено тем, что процесс слияния или поглощения создает в компаниях атмосферу цейтнота и неопределенности. На начальном этапе слияний и поглощений потенциал сокращения затрат выше, а реализовать его проще, чем на последующих этапах. Перед всеми подразделениями и отделами встают одни и те же задачи: интегрировать персонал и процессы нескольких компаний в рамках одной объединенной и в максимально сжатые сроки достичь масштабных целей по повышению эффективности.

В результате предложения по оптимизации УЗС, реализация которых ранее планировалась лишь в весьма неопределенном будущем, оказываются в числе наиболее значимых приоритетов. Столкнувшись с необходимостью срочно решать множество проблем, подразделения, ранее не занимавшиеся УЗС, могут сосредоточить усилия на оптимизации этого процесса, чтобы найти такие способы снижения затрат, которые не потребуют сокращения персонала. Таким образом, УЗС, традиционно играющее лишь незначительную роль, может стать для новой компании, создаваемой в ходе слияния, приоритетным направлением деятельности.

В ходе слияния двух финансовых организаций специалисты по банковскому обслуживанию розничных и корпоративных клиентов провели с рабочей группой по УЗС ряд совместных мероприятий, чтобы выявить возможности для снижения затрат в самых разных областях деятельности, таких как составление кредитных отчетов, печать чеков, обслуживание банкоматов и изготовление рекламных буклетов. Причем ранее эти виды деятельности не относились к компетенции подразделений по УЗС. Для снижения затрат рабочая группа приняла следующие меры: консолидация «разрозненных закупок» (под «разрозненными закупками» понимается ситуация, когда закупка товаров и заказ услуг осуществляются с участием слишком большого количества поставщиков и заказчиков), разработка оригинальных стратегий заключения договоров с поставщиками, поиск новых поставщиков, изменение структуры спроса (например, корректировка объема материалов и услуг, которые заказываются и используются в каждый период времени). Благодаря этим мерам в течение первого года после слияния рабочей группе удалось сократить затраты в вышеперечисленных областях на 8-20% (минимальная экономия - 8% - отмечена в области обслуживания банкоматов, а максимальная - 20% - в области составления кредитных отчетов и печати рекламной продукции).

Слияние и его последствия актуальны не только для новой объединенной компании. Слияние становится фактором неопределенности для поставщиков обеих участвующих в слиянии компаний - особенно если в результате слияния поставщикам приходится вступать в конкурентную борьбу друг с другом. В то время как одни поставщики могут с уверенностью ожидать заключения новых сделок, другие рискуют лишиться клиента. Именно поэтому многие поставщики предлагают новым компаниям более выгодные цены и новые условия сотрудничества, таким образом предоставляя им больше возможностей для внесения в договоры необходимых изменений. Даже самое незначительное снижение затрат на все товары или услуги, приобретаемые компанией, может высвободить существенный объем денежных средств. В то же время предложения поставщиков, желающих удержать своих клиентов, зачастую существенно превышают все их ожидания.

Например, одна из компаний по производству электроники, созданная в результате недавнего слияния, попросила поставщика о 10-процентной скидке на сборку печатных плат. Поставщик же выдвинул ответное предложение, по условиям которого клиент мог удвоить свою экономию. Это стало возможным благодаря тому, что сотрудничество с новой компанией открывало перед поставщиком широкие перспективы: он мог сократить свои затраты за счет увеличения объема производства, а также наладить с новой компанией более тесное сотрудничество в таких областях, как оптимизация производства и составление технических спецификаций для отдельных деталей.

В первые недели после слияния перед генеральными директорами и высшим руководством новых компаний встает вопрос о том, с чего начать оптимизацию закупочной деятельности. По-настоящему эффективная стратегия оптимизации должна охватывать как краткосрочную, так и долгосрочную перспективу. Для успешной реализации стратегии необходимо сначала выявить возможности сокращения затрат, доступные на текущий момент, а затем - оценить прибыль, которую можно получить в долгосрочной перспективе. Чтобы с максимальной выгодой использовать атмосферу цейтнота и неопределенности, которая складывается на начальном этапе существования новой организации, высшие руководители должны принять шесть перечисленных ниже мер - желательно в течение первого месяца после слияния.

1. Восстановить стабильность. Неопределенность, возникающая после слияния, побуждает поставщиков ставить новые цели и достигать их, однако она может и парализовать работу новой организации, если работники сильно обеспокоены своим будущим. Высшему руководству необходимо как можно скорее успокоить сотрудников, озабоченных тремя вопросами: зачем проводится слияние (цель), кто отвечает за его проведение (ответственность) и что будет с работниками (перспективы). Восстановить стабильность крайне важно - лишь после того как будут сняты вопросы о будущей судьбе компании, новая организация сможет направить все усилия на проведение мероприятий по повышению эффективности. В рамках УЗС основным инструментом оптимизации является существенное снижение затрат, позволяющее избежать сокращения персонала.

Известие о том, что ситуация внутри новой компании стабилизировалась, а ее руководство сосредоточило усилия на создании стоимости, необходимо сообщить поставщикам. Также поставщики должны узнать о том, что новая компания, вероятно, изменит существующую базу поставщиков. Все это подготовит поставщиков к последующей работе и побудит их к активным действиям.

2. Рассказать сотрудникам о том, что оптимизация УЗС - самое эффективное средство экономии, которое позволяет скомпенсировать премию, выплаченную приобретенной компании. Во многих корпорациях отделы закупок страдают от недостатка дисциплины, обусловленного непривлекательным имиджем этого функционального направления, а также низким уровнем требований со стороны руководства. Традиционно управление закупками не считается «колыбелью» талантливых руководителей. Закупки чаще рассматриваются лишь как одно из направлений административной деятельности, а вовсе не как «полигон для развития навыков», активно работая на котором компания может добиваться непрерывного повышения эффективности.

Чтобы разрушить сложившиеся стереотипы о системе закупок, компании должны четко разъяснить своим сотрудникам, что УЗС имеет решающее значение для достижения успеха после слияния. Необходимо обратить внимание сотрудников на то, как именно затраты на закупку товаров и оплату услуг влияют на все общие финансовые показатели компании, а также на совокупный объем создаваемой для акционеров стоимости. Наконец, следует ознакомить сотрудников с предстоящей работой по оптимизации УЗС, в ходе которой все затраты компании будут подвергнуты тщательному анализу.

3. Поставить труднодостижимые цели по сокращению затрат на закупки и снабжение. Генеральные директора, которым приходится решать возникающие после слияния проблемы, смогут добиться успеха, если будут ставить перед всеми функциональными подразделениями компании труднодостижимые цели. Для подразделения по УЗС масштабной, но все же выполнимой задачей будет сокращение затрат как минимум на 10-15% в течение первого года после слияния. Приведем пример. Генеральный директор диверсифицированной энергетической компании, созданной в результате слияния двух компаний среднего размера, поставил цель по снижению затрат на 100 млн долл. США без сокращения персонала, при этом 20 млн долл. необходимо было сэкономить уже в течение первых шести месяцев после слияния. Компании удалось достичь поставленной цели, причем снижение затрат составило более трети от общей суммы, которую планировалось сэкономить благодаря слиянию. Кроме того, объем сэкономленных средств составил почти 75% от общего объема выплат акционерам, которые планировалось произвести в течение первого года.

Наилучшее решение - поставить цели по сокращению затрат в рамках УЗС еще до завершения слияния, чтобы начать работу в этом направлении сразу после создания новой организации.

4. Назначить опытного авторитетного руководителя для управления закупками и снабжением. С одной стороны, УЗС играет очень важную роль в обеспечении надлежащего уровня экономии затрат; с другой стороны, при оптимизации системы закупок необходимо преодолевать организационные барьеры, такие как низкий статус подразделений УЗС внутри компании и необходимость налаживать взаимодействие с другими подразделениями. Именно поэтому управление закупками и снабжением следует доверять авторитетным руководителям высшего звена. Наиболее успешные компании чаще всего назначают руководителем службы снабжения топ-менеджера из другого отдела. Вступив в должность, он оперативно разрабатывает план активных мероприятий в области УЗС,определяет приоритетные направления работы и при необходимости набирает новых сотрудников для работы в таких сферах, как управление портфелем закупок, управление запасами, финансовый анализ и закупка отдельных категорий товаров. При этом мероприятия, проводимые в области УЗС, должны охватывать весь спектр товаров и услуг, потребляемых новой компанией.

Некоторые компании ищут опытных сложившихся специалистов по УЗС за пределами организации, однако результаты нашего исследования говорят о том, что подобный подход может быть ошибочным. Когда на первое место выходит оперативность работы, лучше всего привлечь компетентного специалиста из штата компании. Штатный специалист хорошо знаком с деятельностью по крайней мере одной из объединяющихся компаний, может немедленно вступить в новую должность и сразу начать работу по сокращению затрат. К тому же в мире не так много компетентных специалистов по УЗС, и поиск таких работников за пределами организации весьма затруднителен.

Иногда компаниям-приобретателям везет, и благодаря слиянию они получают не только другую компанию, но и опытного директора по снабжению. В общем и целом оценка сторонних кандидатов должна проводиться в рамках предшествующей слиянию комплексной проверки приобретаемой компании.

5. Побудить сотрудников внедрить и использовать новую модель УЗС. Новая организационная модель УЗС имеет две отличительные особенности, которые крайне важны для полной реализации потенциала УЗС, но при этом могут оказаться непривычными для сотрудников компании.

Во-первых, новая модель УЗС распространяет компетенцию отдела закупок на все затраты компании. Удивительно часто в компаниях создается ситуация, при которой подразделение УЗС контролирует лишь половину затрат компании на закупку товаров и оплату услуг. В одной из крупных страховых компаний отдел закупок контролировал всего 30% этих расходов, тогда как приобретение всех новых технологий и оплата услуг большинства подрядчиков осуществлялись другими подразделениями. Когда закупки ведутся сразу несколькими отделами, компания не может заключать договоры с поставщиками на макси мально выгодных для себя условиях. Кроме того, подобная ситуация затрудняет поиск и оценку новых поставщиков, а также делает невозможным строгий контроль над всеми внешними расходами.

Во-вторых, новая модель УЗС предполагает, что в ходе принятия решений необходимо учитывать не только стоимость отдельных позиций, но и общую стоимость владения в рамках новой компании. Общая стоимость владения включает в себя внутренние эксплуатационные затраты и потери (в том числе затраты на перемещение запасов, потери в выпуске продукции и потери, обусловленные снижением производительности, нормы расхода запасов), а также неразделяемые затраты на ведение бизнеса и работу с подрядчиками (в том числе затраты на оформление и выполнение заказов, затраты на экспедиционное обслуживание, транспортные расходы, а также затраты на составление спецификаций и стандартизацию).

В некоторых компаниях меры по сокращению затрат на снабжение ограничиваются проведением переговоров с поставщиками, в ходе которых компании добиваются снижения цен за счет увеличения объема закупок. Однако при подобном подходе можно упустить до двух третей потенциала экономии, поскольку в целом удается добиться лишь незначительного снижения затрат - не более чем на 2-3%. Приведем еще один пример: в ходе одного из слияний подразделение УЗС выявило возможность получить пятипроцентную скидку за объем при закупке новых персональных компьютеров. Однако в ходе совместной работы с отделом ИТ были выявлены следующие дополнительные возможности для экономии: сократить количество используемых программ и снизить требования к аппаратному обеспечению; отдать обслуживание и ремонт компьютеров на аутсорсинг; выяснить, какие пользователи могут полноценно работать на предположительно устаревших компьютерах. Использование этих возможностей позволило втрое увеличить экономию на закупке новых компьютеров.

Анализ общей стоимости владения открывает новые перспективы для снижения затрат: выбор наиболее выгодных конкурсных предложений становится уже не единственным источником экономии. С учетом общей стоимости владения можно не только определить желаемый уровень цен, но и сформулировать требования, далеко не всегда включаемые в типовые договоры, в частности требования в отношении таких параметров, как вес, объем и качество товара, а также величина затрат, связанных с его жизненным циклом.

В ходе слияния двух банков одна из ведущих компаний, специализирующихся на выпуске печатной продукции, решила отвоевать контракты на печать бланков у поставщиков, обслуживавших эти банки в течение долгого времени. Компания не только предложила более низкие, чем у конкурентов, цены на печать бланков, но и изъявила готовность предоставить четыре возможности для снижения общей стоимости владения: выкуп старых бланков у обоих объединяющихся банков; помощь в создании электронных версий наиболее часто используемых бланков; хранение наименее востребованных бланков на своем складе, а не у клиента; содействие в разработке автоматизированной минитипографии для печати бланков (предлагалась следующая система: компьютер автоматически отправляет данные на высокоскоростной принтер, затем специальный станок упаковывает бланки в конверты, а франкировальная машина ставит на конвертах штампы).

Приведенный пример показывает, что УЗС может быть не только инструментом снижения затрат, но и конкурентным преимуществом, особенно для тех компаний, которые способны постоянно оптимизировать работу с поставщиками, а не просто получать единовременную выгоду от сделок с ними. Сокращение затрат лишь путем снижения закупочных цен и отказ от других возможностей экономии лишают компании преимуществ, которые дает новая модель отношений клиента с поставщиком. А поставщики, в свою очередь, лишаются стимулов к повышению эффективности работы.

6. Разработать и провести мероприятия, дающие немедленный эффект. Как правило, эффективно работающие организации, созданные в результате слияния, оперативно составляют специальную базу данных своих затрат, чтобы выявить 20 наиболее дорогих товаров и услуг. Затем компании составляют перечень поставщиков этих товаров и услуг, уточняют действующие цены, текущий объем запасов, условия поставки и дистрибуции, информацию об автоматической системе регистрации заказов, а также даты заключения последних договоров на поставку. Получив всю необходимую информацию о важнейших товарах и услугах, подразделение по УЗС в составе новой организации может формировать межфункциональные рабочие группы по снабжению. Основная задача этих групп, в которые почти всегда входят представители поставщиков, - находить возможности для сокращения затрат и эффективно использовать их. Оптимизация УЗС должна быть направлена на достижение следующей цели: за два года сократить все затраты компании, а не только расходы на приобретение товаров и услуг, на 10-15%, причем половину запланированной экономии обеспечить в течение первых шести месяцев или первого года.

Наиболее существенную экономию нередко можно обеспечить при закупке тех товаров и услуг, поставщики (или даже целые рынки) которых испытывают трудности в связи с избытком мощностей, глобализацией и появлением новых технологий. Расходы на закупку подобных ресурсов - к которым относятся, в частности, товары для офиса, услуги связи, труд временных работников, обслуживание компьютерной техники, услуги в сфере ИТ, организация поездок и досуга сотрудников - обычно относятся на счет косвенных затрат. Приведем пример. Ежегодный объем косвенных затрат одной из уже упомянутых нами компаний составлял около 100 млн долл. США. Чтобы сократить эти затраты, компетентные рабочие группы по снабжению провели целый ряд мероприятий: определили совокупный объем потребления, нашли новых поставщиков, стандартизировали спецификации и сократили их количество, по некоторым позициям перешли на более дешевые аналоги, оптимизировали спрос, назначили ответственного руководителя для контроля за соблюдением новой политики в сфере снабжения. В результате за шесть месяцев удалось выявить и использовать возможности снижения затрат более чем на 20 млн долл. США.

Опыт показывает, что для полной оценки одной из основных статей расходов рабочей группе по УЗС требуется всего восемь недель после слияния. Поэтому начинать проведение программы по снижению затрат можно уже в течение первых трех месяцев существования новой компании. Одна компания по производству электроники сформировала несколько рабочих групп для оценки 12 основных статей расходов. Для выполнения этой задачи специалистам потребовалось всего 180 дней. Благодаря этому компания смогла ускорить проведение мероприятий по снижению затрат (запланированный объем экономии составлял 10-15%).

Оптимизация закупок не должна ограничиваться поиском возможностей для скорейшего снижения затрат. Высшему руководству новой компании следует приложить все усилия к тому, чтобы система закупок не утратила своей эффективности и в долгосрочной перспективе. Этого можно достичь благодаря перечисленным ниже мерам.

1. Разработать критерии оценки эффективности, позволяющие отслеживать, как именно экономия, обеспечиваемая за счет УЗС, отражается на прибыли компании. Половина потенциальной экономии за счет УЗС может остаться нереализованной, если у компании отсутствует специальная система оценки, помогающая проследить превращение экономии в прибыль. Так, экономия, обеспечиваемая благодаря замене одного товара на другой - например, замене дорогого насоса со множеством ненужных функций на дешевый маломощный насос, - может превратиться в дополнительную прибыль конкретной бизнес-единицы. Однако на самом деле руководители бизнес-единиц, как правило, не обеспечивают повышения прибыли, попросту растрачивая сэкономленные средства.

Следует указать на целый ряд факторов, затрудняющих оценку эффективности УЗС. Во-первых, корпоративные системы финансовой отчетности зачастую плохо согласованы с основными статьями расходов. Во-вторых, при слиянии двух компаний формирование общей системы бухгалтерской отчетности чаще всего оказывается трудной задачей, поскольку номера центров затрат и коды товаров, принятые в каждой из организаций, не совпадают. Кроме того, компании могут совершенно по-разному отражать расходы на конкретные товары и услуги, а также по-разному решать вопрос о том, какие затраты должны относиться на счет инвестиций, а какие - на счет текущих расходов. Наконец, наиболее серьезная проблема состоит в том, что большинство систем финансовой отчетности основаны на учете себестоимости реализованной продукции (включающей, в частности, затраты на сырье), тогда как расходы на закупку отдельных товаров и услуг (например, затраты на приобретение компьютеров или оплату услуг подрядчиков, затраты на эксплуатацию, обслуживание и ремонт оборудования и т.д.) не получают должного внимания. Поэтому компаниям нужны такие системы, с помощью которых можно отслеживать и оценивать сокращение затрат за счет оптимизации УЗС, а также определять источники экономии (важно, чтобы экономия достигалась путем оптимизации бюджета объединенной компании).

В то же время компании не должны прекращать или замедлять реализацию мероприятий по снижению затрат из-за отсутствия или несовершенства информационных систем. Решение важных проблем в сфере ИТ, требующих существенных затрат времени, можно отложить до тех пор, пока не завершится процесс слияния. В краткосрочной перспективе всю необходимую информацию можно получать с использованием простой и практичной компьютерной базы данных, в которую заносятся все сведения о затратах компании.

Творческий подход к использованию ИТ-систем позволяет снизить трансакционные издержки; кроме того, с помощью ИТ-систем можно отслеживать и контролировать затраты, возникающие после слияния. Недавно одна компания, созданная в результате слияния, совместно с одним из своих поставщиков разработала и разместила во внутрикорпоративной сети специальную электронную страницу, с помощью которой сотрудники компании смогли самостоятельно заказывать необходимые им канцтовары. Благодаря этому удалось освободить отдел закупок от выполнения ряда рутинных задач, что позволило специалистам по снабжению уделять больше времени мероприятиям, направленным на создание стоимости (например, управлению отношениями с поставщиками). Компания провела вертикальную интеграцию с одним-единственным партнером и теперь закупает у него основную часть канцтоваров, имея при этом значительную скидку за объем. Таким образом ей удалось избавиться от необходимости сотрудничать с сотнями мелких поставщиков. Кроме того, сегодня компания может отслеживать динамику потребления канцтоваров с такой точностью, которой раньше нельзя было и представить.

2. Сосредоточить усилия на создании подразделения УЗС, соответствующего уровню мировых стандартов. После слияния отделу закупок, скорее всего, потребуется привлечение новых специалистов из других, не связанных с УЗС подразделений. Это необходимо для того, чтобы обеспечить соответствие резко возросшим требованиям руководства и повысить уровень компетентности сотрудников, которым предстоит управлять всеми затратами компании. Для решения этих задач может потребоваться заменить как минимум половину специалистов по снабжению. Однако выполнение подобного решения может занять слишком много времени, что едва ли допустимо в ходе слияния - в период, когда первостепенное значение имеет снижение затрат. Поиск и наем квалифицированных специалистов по снабжению может оказаться весьма непростым делом, которое, возможно, займет больше времени и потребует более существенных затрат, чем ожидают генеральные директора.

3. Закрепить за УЗС статус самостоятельного направления деятельности. В ведущих мировых компаниях подразделения по УЗС совместно с основными внутренними клиентами (в число которых входят бизнес-единицы, ответственные за основные виды деятельности, а также отдельные подразделения, такие как производственный отдел и отдел разработки новых продуктов) разрабатывают и реализуют предложения по постоянному снижению затрат, не предполагающие сокращения персонала. Эффективная работа подразделения по УЗС может значительно улучшить все финансовые показатели компании. Генеральный директор одной из компаний, предоставляющих услуги в области электроэнергетики, заявил, что у него закупочная деятельность является «направлением с самой высокой рентабельностью инвестиций».

Уже сейчас многие из ведущих мировых компаний воспринимают УЗС подобным образом, закрепляя за ним статус самостоятельного направления деятельности с собственным виртуальным отчетом о прибылях и убытках и собственным бухгалтерским балансом. При этом доходы, отражаемые в отчете о прибылях и убытках, должны складываться из средств, сэкономленных подразделением УЗС, а расходы - из прямых затрат на УЗС, таких как затраты на оплату труда. В бухгалтерском балансе должны учитываться стоимость запасов и кредиторская задолженность - это необходимо для того, чтобы отразить воздействие УЗС на эти показатели в рамках всей компании в целом (см. схему). Таким образом, выделение УЗС в самостоятельное направление деятельности позволяет сосредоточить внимание на экономии, которую может обеспечить это подразделение.

ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ

Представители таких компаний, как СИБУР, ТНК-ВР, «Росатом», «Атомкомплект», «Сильвинит», «Мосэнерго», ТГК-1, Холдинг МРСК, «Северсталь-Ресурс», «Метинвест», «КЭС-Холдинг», «Фортум», «Газпром нефть», обмениваются опытом управления закупками, рассказали об интересных решениях, найденных их компаниями.

УЧАСТНИКИ КРУГЛОГО СТОЛА

Сергей Архипенко - директор по снабжению дивизиона стали и проката ООО «Метинвест Холдниг»
Владимир Беззубов - заместитель генерального директора по снабжению ОАО «Сильвинит»
Наталья Григорович - заместитель директора департамента, начальник отдела методологии и ценообразования Госкорпорации «Росатом»
Константин Гусев - начальник управления инвестиционных закупок ОАО «Фортум»
Феликс Ицков - директор департамента закупок МТР и управления запасами, БН «Переработка и торговля», ОАО «ТНК-ВР Менеджмент»
Федор Кирсанов - директор департамента обеспечения производства ОАО «СИБУР Холдинг»
Игорь Ластовка - генеральный директор ОАО «Атомкомплект»
Павел Лежнев - директор по снабжению ЗАО «Северсталь-Ресурс»
Сергей Михайлов - вице-президент управления системой снабжения ОАО «ТНК-ВР Менеджмент»
Андрей Соколов - директор по логистике ОАО «ТГК-1»
Максим Степанов - начальник управления дирекции МТО и КС ОАО «Газпром нефть»
Марина Устинова - начальник управления снабжения и логистики «Мосэнерго»
Руслан Хальфин - вице-президент, руководитель департамента методологии и организации закупочной деятельности ЗАО «КЭС»
Тарас Шевченко - начальник департамента по закупочной деятельности ОАО «Холдинг МРСК»

Сколько КПЭ имеется у руководителей закупок в вашей компании? Насколько регулярно ставятся цели по КПЭ и оцениваются фактические показатели? До какого уровня в компании каскадируются КПЭ?

Какое место в организационной структуре компании занимают закупочные подразделения?

Андрей Соколов: У нас долго и бурно обсуждалось, к какому блоку - производственному или финансовому - должна относиться функция закупок. В конце концов ее подчинили непосредственно генеральному директору. По этому принципу мы живем уже два года. Работать, решать поставленные перед нами задачи теперь стало гораздо проще.

Игорь Ластовка: В Госкорпорации «Росатом» функция закупок тоже подчиняется напрямую генеральному директору. И с учетом важности данного направления деятельности, признанного даже государством, считаем такое подчинение наиболее правильным. На местах, в управляемых организациях, эта функция чаще всего подчинена заместителю руководителя организации.

Какие функции в ваших компаниях выполняют отделы закупок и как контролируется их деятельность?

Руслан Хальфин: У нас закупки выстроены как бизнес-процесс, который начинается с того момента, как возникает потребность в приобретении, и заканчивается исполнением контрагентом своих обязательств перед заказчиком. Бизнес-процесс закупки институционально разделен на три направления: блок методологии и контроля за закупками устанавливает правила и контролирует их исполнение; коммерческий блок непосредственно проводит переговоры с участниками и возглавляет конкурсные комиссии; блок заказчика формирует заявки на закупку. Таким образом в компании снимается конфликт интересов при проведении закупок.

Тарас Шевченко: В МРСК закупщики одновременно выстраивают методологию всего процесса закупок и реализуют его. Начинается он с планирования закупки и заканчивается выдачей протокола с решением закупочной комиссии. Контролируют этот процесс наши аудиторы.

Константин Гусев: В «Фортум» департамент закупок разрабатывает методологию и осуществляет закупки, а департамент внутреннего аудита контролирует исполнение методологии. Закупщики участвуют в формировании планов закупок оборудования, материалов и услуг в части планирования сроков и бюджета для инвестиционных проектов и текущих закупок.

Наталья Григорович: В Госкорпорации «Росатом» департамент методологии и организации закупок определяет отраслевую методологию осуществления закупочной деятельности, обеспечивает организацию и контролирует процессы планирования закупочной деятельности, проведения закупочных процедур. Для объективного выбора победителей процедур закупок в обязательном порядке создаются смешанные комиссии, в которые входят представители заказчика, потребителя и организатора закупок. Соблюдение методологии при осуществлении закупочной деятельности контролирует подразделение внутреннего контроля и аудита, также напрямую подчиненное генеральному директору.

Какие задачи в ваших компаниях решают отделы снабжения и закупок?

Павел Лежнев: Главная задача закупщиков - максимально снизить производственные затраты, общую стоимость владения. Задача эта прежде всего операционная - в нужное время обеспечить производство ресурсами, так как остановка производства приводит к большим потерям.

Федор Кирсанов: Закупщики определяют эффективную стратегию закупок по номенклатурам и осуществляют непосредственный выбор поставщика под конкретную заявку; на всем пути их сопровождает выделенный бэк-офис, который выполняет все несвойственные закупщикам, но необходимые для закупки документарные операции. Тем не менее за доставку материально-технических ресурсов до склада заказчика отвечает закупщик.

Максим Степанов: В нашей компании закупки начинаются со сбора и обработки заявок и заканчиваются передачей МТР в производство. Отделы закупок разрабатывают методологию. Департамент закупки услуг и МТР контролирует закупки в дочерних обществах, а весь процесс контролирует внутренний аудит.

Сергей Архипенко: Отделы закупок помогают выстраивать методологию закупок, представляющую собой «свод законов и регламентов», и осуществляют закупки. Внутренний аудит раз в год проводит комплексную проверку закупочной деятельности.

Многие считают, что оптимизировать заку почную деятельность в промышленных холдингах лучше всего удается при системе централизованного снабжения. Какого принципа придерживаются ваши компании?

Федор Кирсанов: У нас определена четкая разделительная ведомость по номенклатуре, закупаемой централизованно и на предприятиях, которая в среднем по году дает примерно 60% централизации по МТР и 95% - по химическому сырью. В ближайших планах - довести уровень централизации по МТР до 90-95%.

Сергей Архипенко: Закупки в нашей компании характеризуются высокой степенью централизации: 80% закупок контролируется центральным подразделением.

Марина Устинова: Процесс закупок в «Мосэнерго» максимально централизован. Сами станции ничего не покупают, они определяют только потребность в ресурсах и сроки, то есть являются «внутренними заказчиками». Непосредственно обеспечением поставок материально-технических ценностей, работ и услуг занимаются закупщики генеральной дирекции. Они же разрабатывают методологию закупок. Утверждает ее совет директоров.

Сергей Михайлов: Основные закупки в ТНК-ВР осуществляют два бизнес-направления: «Разведка и добыча» и «Переработка и торговля». Закупки МТР и услуги для бизнес-направления «Разведка и добыча» в основном консолидированы: наиболее стоимостные и критичные позиции (около 55% затрат в денежном выражении) закупаются в Москве, среднестоимостные - в региональном центре (около 30% затрат). На местах закупается порядка 10% МТР и 20% услуг (около 15% затрат).

Феликс Ицков: Мы постепенно начинаем делегировать полномочия конкретным сотрудникам. Закупочная комиссия может что-то рекомендовать, но окончательное решение принимает конкретный человек. На нем лежит вся ответственность за принятое решение.

McKinsey: Одна из приоритетных задач функции закупок - снижение себестоимости производства. Как рассчитывать экономию и какие КПЭ должны быть у закупочных подразделений?

Владимир Беззубов: Экономию по закупкам товарно-материальных ценностей мы определяем довольно просто - от прошлых результатов. Данные прошедшего периода по закупаемой номенклатуре индексируются по номенклатурным справочникам МЭРТ. Если мы обыгрываем индексы роста, значит, мы эффективны. Так оценивать свою эффективность можно по пересекающейся между годами номенклатуре, а у нас ее доля составляет около 80% общего объема закупаемых ТМЦ.

По некоторым важнейшим позициям мы корректируем цены с помощью специальных коэффициентов. Например, мы заложили индекс изменения цен меди на Лондонской бирже металлов в договор с ежемесячным пересмотром.

Сергей Михайлов: В ТНК-ВР используется такой же подход - уменьшение эффекта инфляции. На плановый год устанавливаются целевые показатели инфляции, в пределах которых необходимо удержать цены. Инфляция определяется по сопоставимым позициям. Из года в год пересекается не менее 70% номенклатуры (вся операционная потребность и часть инвестиционной). При этом в капитальных затратах существенная часть потребности является уникальной. В таком случае для расчета инвестиционного проекта мы экспертно определяем плановый уровень цен. После утверждения проекта осуществляется контроль выполнения бюджета инвестиционного проекта. При этом мы активно работаем над стандартизацией используемого оборудования, унификацией проектных решений и, следовательно, расценок в капитальном строительстве, что в перспективе позволит нам обеспечить практически полную сравнимость потребности.

Один из способов повышения эффективности компании состоит в оптимизации снабжения. А поскольку универсального рецепта решения данной задач нет, лучше всего построить некую диагностическую карту и обозначить на ней ключевые направления, которые должны быть постоянно в фокусе внимания директора по закупкам. Использовать при этом можно различные методы и инструменты. О них рассказывает Сергей Кузовкин, партнер BearingPoint.

Работа по ключевым направлениям в закупках может оказать существенное влияние на финансовые показатели компании. Прямое воздействие достигается путем:

• снижения общей стоимости закупаемых материалов, услуг и затрат на реализацию функции снабжения;
• высвобождения оборотного капитала из текущей деятельности.

Косвенное влияние происходит через некоторые меха­низмы:

• повышение уровня сервиса в обслуживании заказчиков внутри компании и качества закупаемых материалов;
• снижение зависимости от человеческого фактора;
• увеличение прозрачности ­закупок.

Рассмотрим направления, оказывающие прямое влияние на финансовые показатели компании и приведем комплекс возможных мер по каждому из них.

Снижение общей стоимости закупаемых материалов и услуг

Сэкономить на товарах и услугах, необходимых компании в производственном процессе, без ущерба для качества конечной продукции — задача сложная, но выполнимая. Здесь можно работать по следующим направлениям.

Укрупнение объемов закупок. Поставщики часто предлагают более выгодные условия при закупках товаров или услуг в больших объемах. Чтобы увеличить масштаб закупок и получить скидки с целью уменьшения стоимости одной единицы приобретаемой продукции, можно организовать централизованное снабжение нескольких предприятий, закупаемых однотипную продукцию. Еще один проверенный многими компаниями инструмент — заключение долгосрочных договоров с поставщиком. Контрагенты в этом случае идут на смягчение условий договора, поскольку имеют контракт на приобретение у них определенных объемов продукции.

Стимулирование конкуренции. В конкурентной среде поставщики готовы на многое, чтобы получить контракт. Большое значение здесь имеет информационная прозрачность торгов. Если заказчик честен со своими поставщиками и обе стороны хорошо понимают правила игры, их риски будут минимальными, а значит, желание участвовать в закупках возрастет. Необходимо также постоянно расширять базу поставщиков, искать парт­неров в других регионах и стимулировать к развитию уже проверенных партнеров. Ведь только сами закупщики могут указать, каким требованиям должен отвечать товар/услуга и как соответствовать им.

Уменьшение доли срочных закупок. Срочность, как правило, серьезное ограничение. Приходится покупать у поставщиков, предлагающих не лучшие условия, принимать не оптимальные решения по транспортировке и т.д. Поэтому больше внимания необходимо уделять планированию потребности в ресурсах и оптимизации этого процесса. Возможные мероприятия по данному направлению приведены в табл. 1.

Уменьшение стоимости на единицу приобретаемых МТР и услуг (таблица 1)

Высвобождение оборотного капитала

Высвобождение оборотного капитала ускоряет его движение и снижает потребность в нем в текущей деятельности. Для достижения этой цели закупщикам нужно обратить внимание на два основных момента.

Эффективное использование ресурсов. Здесь основная задача состоит в поиске рациональных сочетаний сырья и материалов, оптимизации энергетических и других ­затрат.

Оптимальное планирование потребности и закупок. От тщательно продуманных процессов и алгоритмов планирования напрямую зависит эффективность проведения закупок. В специализированных отделах должна вестись работа по нормализации систем нормативно-справочной информации, стандартизации используемого оборудования, запчастей и компонентов, планирование закупок материалов, необходимых в производственном процессе во взаимосвязи с планированием самого производства. Конкретные мероприятия по данному направлению приведены в табл. 2.

Меры по высвобождению оборотного капитала (таблица 2)

Снижение стоимости функции снабжения

Оптимизировать необходимо также и организацию самого процесса снабжения. Для этого есть несколько путей. Один из них предполагает применение процедур категорийного менеджмента, то есть введение классификации категорий закупок по объему, критичности для бизнеса, наличия и сложнос­ти развития альтернативных поставщиков (конкуренции, возможности влиять на поставщиков, наличия типовых материалов).

С этой целью можно организовать проект оптимизации снабжения по категорийному менеджменту.

Перенесение закупок на элект­ронные торговые площадки, что упрощает процесс подготовки закупочной до­кумен­тации, организацию и проведение процедур.

В ряде случаев может возникнуть необходимость разделить функции стратегического и оперативного снабжения. При этом важно обязательно уделять внимание синхронизации процессов планирования производства, ремонтов, бюджетирования и (стратегического) снабжения, а также долгосрочным договорам.

А некоторым компаниям может быть полезно принять решение о передаче некоторых проектов или закупочную функцию в целом на аутсорсинг/общий центр обслуживания. Это позволит использовать VMI-технологии, склады поставщика и принесет ряд других преиму­ществ.